Андрей Шаронов: Мне хочется чего-то более масштабного, чем просто зарабатывать деньги

Ректор Московской школы управления «Cколково», бывший директор ИК «Тройка Диалог» и вице-мэр правительства Москвы Андрей Шаронов рассказал Ксении Чудиновой о государственно-частном партнерстве, о карьерном потолке и пользе амбиций

+T -
Поделиться:

В начало >> 

Фото: Слава Филиппов
Фото: Слава Филиппов

Трудности и выводы

СВернемся в 2009 год, когда вы получаете премию «Аристос» и национальную премию «Директор года». Можете вы охарактеризовать это время? Это первый год после начала рецессии 2008-го, настроение понятное, премию «Оскар» получает фильм «Миллионер из трущоб»... А что происходит в России? Мы легко проскочили кризис 2008-го?

Он был не такой болезненный, как 1998 год, и, может быть, не такой, как нынешний кризис, но он был достаточно тяжелым. Я помню, что в этот кризис были проблемы у многих частных компаний, у «Тройки» и у «Ренессанса». «Ренессанс Капитал» в конце концов так и не смог выбраться из кризиса, и Стивен Дженнингс продал свою долю. Кризис действительно был весьма глубокий, после «жирных» лет (2005–2007 годы) все смотрелось достаточно скудно.

СВ чем состояли главные сложности для топ-менеджера?

У всех были большие планы роста, все жили в модели долгого и длительного подъема, который начался для России в 1999 году, с тех пор экономика страны прирастала по 8% в год. Все к этому быстро привыкли. И конечно, компании, в которых я был директором, мыслили масштабными инвестпроектами и стабильно высоким спросом. Возьмем, к примеру, энергетику. Тогда еще был силен импульс, данный реформой электроэнергетики. Были запущены большие инвестиционные программы, был большой спрос на услуги подрядчиков. Рынок договоров поставки мощности был ориентирован на рост экономики. А потом начался спад, исчез спрос на мощность, в итоге оказалось, что «крест Чубайса» не складывается. Даже при росте экономики потребление не росло так быстро, а в кризис оно начало падать. Логично, что начали сжиматься целые отрасли. Процесс, который мы видим сейчас, аналогичен, но происходит в существенно больших масштабах.

СКак независимый директор может повлиять на деятельность компании в кризис?

Чтобы было понятно: премия «Аристос» в некотором смысле кумулятивная. Она, как мне кажется, дается за годы, проведенные в советах директоров, а не за какие-то разовые  достижения. На самом деле роль независимого директора достаточно усредненная, как ни обидно это может прозвучать. Совет директоров — это все-таки коллективный разум и, скорее, консервативная сила. Члены совета директоров, в том числе и независимый директор, должны сдерживать генерального директора от совершения необдуманных, сверхрискованных, сверхагрессивных поступков.

СВы уже говорили о том, что вам не удалось. Почему так получилось?

Я считаю, что главная проблема, которая мне мешала долгое время, — отсутствие системного образования в области экономики и управления. Все это мне пришлось добирать крупицами и очень несистемно. Наверное, дополнительное образование помогло бы мне избежать каких-то ошибок или ошибочных представлений. Второй момент: я считаю, что поздно пришел в бизнес, в частный сектор. Я очень долго работал в Минэкономразвития, в государственном секторе, не понимая, как выглядят многие процессы с другой стороны барьера. И это не совсем ошибки, это стечения обстоятельств, которые меня тормозили, и потребовалось время, чтобы это понять.

СВы говорите, что у вас несистемное образование и вы его добирали по крупицам. Но потом вы все-таки получили образование?

Я имел в виду степень МВА, которую я так и не получил. «По крупицам» означает, что я фрагментарно слушал и читал очень многое. Могу сказать, что сейчас у меня есть эти представления обо всех процессах, хотя самой степени МВА все еще нет. Будучи ректором бизнес-школы, я нахожусь в привилегированном положении: у меня есть роскошь часто слушать лекции, которые направлены на систематизацию управленческих компетенций и экономических знаний.

СКто был вашим главным учителем и у кого нужно учиться сегодня?

Вы знаете, мне нравится модель, которая называется «70/20/10»: 70% знаний и навыков человек получает сам в процессе текущей деятельности, из текущего опыта работы, 20% — это общение с коллегами, визави, оппонентами и так далее, и только 10% — целенаправленное углубленное обучение. Это именно распределение ресурса времени. А вот полезность зависит от того, насколько ты готов обучаться, насколько у тебя хорошие учителя, хорошая школа, насколько ты рефлексивен. Чаще всего мы строим для себя простую модель: я вот сейчас работаю, а потом схожу на недельку поучусь. На самом деле, когда вы работаете, вы тоже учитесь.

Я готов рассматривать все ситуации с точки зрения уроков для себя. И это, мне кажется, нормальная позиция для любого взрослого менеджера. Нельзя сказать, что мы учимся только тогда, когда садимся за парту.

Кого бы я назвал главным учителем? Я бы не сказал, что у меня был какой-то один человек. Конечно, мне очень многое дал Герман Греф, когда я с ним работал, — прежде всего уровень амбиций. Качество, связанное с уровнем амбиций, проявляется у него практически в любом деле, которое он берет. Это очень важный урок, который он преподал всей своей команде, работавшей вместе с ним в Минэкономразвития.

СВы имеете в виду высочайшую планку профессиональных стандартов?

Да, высочайшая планка в любых вопросах: в подготовке нормативных актов, в реформе электроэнергетики, железнодорожного транспорта, создании институтов развития. Это же все было в 2000–2004 годах. На мой взгляд, это был самый продуктивный этап работы Минэкономразвития. И его вклад — это как раз уровень амбиций и соответствующий настрой команды. В этом смысле я, конечно, считаю его своим учителем.

СВы можете назвать еще двух-трех самых ярких менеджеров современной России?

Очень много мне дал Рубен Варданян. Особенно в том, что касается выстраивания системы ценностей в коллективе, выстраивания команды, уроков, как расставаться с людьми, которые не разделяют ценности и не могут быть членами команды, даже если они очень хорошие профессионалы. Это для меня был хороший урок. Я понял, что можно очень долго оттачивать вопросы оргструктуры, но если ты окружен неправильными людьми, слабыми или с неправильными ценностями, то структура здесь слабый помощник. Управление организацией через расставление правильных сильных людей — эта модель мне, пожалуй, больше нравится, чем модель жесткой структуры. С моделью жесткой структуры можно работать, если организация занимается рутинными, однообразными процессами. А если вам нужно каждый день что-то изобретать, если вы работаете на конкурентном рынке, если вы должны конкурировать не по цене, а по тому, какую добавленную ценность вы изобретаете, то творческая команда единомышленников остается единственно возможным вариантом. Итак: Греф, Рубен... Сейчас я еще подумаю, кого бы я назвал…

СМожете назвать себя.

Ну, в некотором смысле я являюсь продуктом, над которым я сам и работаю. И я наблюдаю эволюцию: что-то у меня становится лучше, что-то не становится лучше, и тогда я понимаю, что это моя слабая сторона.

СИли особенность?

Ну да, конечно, можно приклеить фиговый листок и сказать, что это особенность. Особенность, которая тебя не усиливает, а ослабляет. Но при этом нужно: а) не бояться это признать, потому что нет идеальных людей, и б) это не должно быть самооправданием. Надо пытаться компенсировать эту слабую черту членами своей команды. У тебя этого качества нет, зато у тебя есть члены команды, у которых это качество в избытке. Получается, что в целом коллектив имеет компетенцию, которой ты лишен или которая у тебя слабо выражена.

Пузырь здравого смысла

СВо что бы вы инвестировали эквивалент десяти миллионов долларов пять лет назад и как бы вы распорядились аналогичной суммой сегодня?

В мире или в России?

СВ России интереснее.

Наверное, пять лет назад можно было инвестировать в недвижимость, она после кризиса отросла. Можно было инвестировать, наверное, в нефть и газ, но вовремя выскочить. Угадать, когда начнется падение цен на нефть, достаточно сложно. То есть это в любом случае рисковая инвестиция, неочевидная. Сейчас я вижу все больше и больше успешных примеров инвестирования в высокотехнологичные стартапы, в начинающие компании, которые связаны с высокоинтеллектуальным бизнесом, с программным обеспечением, с «железом».

СИменно в IT-отрасли?

Не только IT, но IT в том числе. У нас в «Тройке» я в числе прочего занимался темой венчурных инвестиций. Могу сказать, что одна из инвестиций «Тройки» была сделана в американскую компанию — не буду называть ее имя, но это американская компания, основанная россиянами. Сейчас увеличила капитализацию в двенадцать раз, соответственно, во столько она подорожала. Другое дело, что она до сих пор не вышла на IPO и не было возможности окешиться. Но инвестиции, которые сделала «Тройка», существенно выросли в цене.

СА биоинженерия, медицинские препараты?

Это из той же серии.

СА во что бы вы инвестировали десять лет назад? Не было тогда ни одной отрасли, которая дотянулась бы до сегодняшнего времени, чувствовала бы себя хорошо, надежно и комфортно, показывала бы прибыль?

В России — нет. В России весь фондовый рынок упал. В мире тоже по-разному. У меня нет свободных десяти миллионов, поэтому я не слежу за фондовым рынком с точки зрения инвестиций. Но поскольку я регулярно общаюсь с венчурными инвесторами, я вижу много успешных инвестиций в компании на фазе роста, когда бизнес уже понятен, есть продажи, и они выглядят очень интересно. Это неликвидные инвестиции — ты вложил деньги, сидишь и ждешь три-пять лет, — но с большой вероятностью там будут кратные увеличения капитализации.

СКакие три главных урока вы получили в своей профессиональной жизни?

Первый — очень важно иметь высокие амбиции и в хорошем смысле не стесняться. Второй — важно иметь адекватную самооценку и понимать, где твой сегодняшний предел. И третье — всегда играть вдолгую, создавать, не пытаться решить вопросы сиюминутно, ценой репутации и каких-то компромиссов, за которые потом будет стыдно.

СВы когда-нибудь чувствовали свой потолок?

С определенного момента я понял, что нельзя проектировать свою карьеру в терминах должностей, это неправильно. Если бы я поставил себе задачу стать министром, я, наверное, стал бы министром. Но, поработав в Министерстве экономики десять с половиной лет, в том числе в должности первого замминистра, я понял, что не хочу больше работать на государство. Вот что это — потолок или решение, что мне это больше не интересно?

Я вышел из министерства с мыслью, что я дальше хочу заниматься тем, что мне нравится. Кстати, по этой же причине я ушел из правительства Москвы: я понял, что мне это перестало нравиться. Это был для меня отличный урок: когда ты не держишься за должность, когда потеря должности не означает для тебя потери компетенции, которую ты сможешь продать на рынке, когда ты осознаешь свои возможности и можешь их реализовать — это признак силы. Я ушел из Минэкономразвития, когда мне все говорили: дурак, зачем ты уходишь, ты можешь стать министром. Наверное, у меня были шансы, но я понял, что мне это уже неинтересно. Мне хотелось попробовать себя в частном секторе. Я пытался конструировать какие-то модели регулирования для частного сектора, работая в Минэкономразвития, а сам никогда этого не пробовал. Это очень важно, когда ты понимаешь, что совсем другими глазами смотрел на мир.

Вообще важно понять, что у чиновников есть огромное заблуждение по поводу того, как выглядит бизнес, а есть иллюзии бизнеса о том, как работают чиновники. Чиновники не такие идиоты и воры, как их очень часто пытаются представить. Поэтому важно ходить время от времени туда-сюда, чтобы вносить здравый смысл в деятельность друг друга, чтобы видеть позиции всех сторон более или менее объективно.

СЗдесь речь не только о продаже собственных компетенций на рынке, но и об оценке собственного человеческого ресурса, когда ты чувствуешь: «Я не тяну, это не мое».

Вы знаете, здесь есть разница: «я не тяну» или «я не хочу». Это очень важно. У меня чаще всего возникало понимание, что я не хочу. Это не столько ограниченность собственных компетенций, сколько потеря смысла. Ты вдруг говоришь себе: а зачем это? Это стоит огромных усилий, а ты не видишь конечной цели: ради чего стоит это делать? Может быть, в этом одна из причин, почему я пришел в бизнес-школу «Сколково» после мэрии, а не просто в бизнес: я понял, что мне хочется чего-то большего, более масштабного, чем просто зарабатывать деньги.

Я считаю, что мне повезло работать на самой интересной госслужбе — в Минэкономразвития при Грефе и в мэрии Москвы при Собянине. Найти сопоставимую по интересу работу на государство было бы как минимум сложно, а может быть, и невозможно, особенно сейчас. А вот такая грандиозная задача российских предпринимателей, как создание с нуля мировой бизнес-школы, такого пузыря здравого смысла в обществе, где не всегда хорошо со здравым смыслом, — это суперзадача. Поэтому мне захотелось включиться в этот проект.С

Назад

Перейти странице