«Коронакризис». Как сохранить бизнес и найти источники для прибыли

Экономика сегодня находится в состоянии неопределенности. У всех предпринимателей идет серьезная переоценка: часть думает о том, что будет с их бизнесом после кризиса, часть пытается понять, доживет ли вообще их компания до момента, когда все начнет восстанавливаться. Параллельно с этим есть бизнес, в котором наблюдается рост. Речь идет о компаниях, которые работают онлайн. У них другая проблема, связанная с дисбалансом спроса и предложения: резко увеличилось число заказов, нагрузка на людей. Многие оказались не готовы к таким темпам работы и также находятся в стрессе.

Чтобы сохранить бизнес, нужно рационально подойти к решению возникших проблем. Первое, что важно сделать любому предпринимателю, — успокоиться и трезво оценить свои силы, провести стресс-тест, чтобы понять, при каких условиях компания может жить и как эти условия сочетаются с ситуацией, которая формируется в экономике. Важно сразу оценить жизнеспособность своей клиентской базы, потому что причина, по которой будет падать выручка, — потеря основных клиентов. По методу 20/80 необходимо найти эти 20% клиентов, которые отвечают за 80% продаж, и понять, что с ними будет. Одновременно с этим нужно провести анализ всех возможных рисков для своего бизнеса — падение спроса, срывы поставок, разрывы в денежном потоке, дефолт по кредитам — и либо взять их под контроль, либо подготовиться к тому, что они наступят. 

Мы имеем дело с неопределенностью, поэтому сделать единственно верный прогноз невозможно. Необходимо предусмотреть самые разные сценарии для своей компании и определить критическую точку, в которой она придет «в ноль», то есть у владельца не будет возможности платить зарплату и гасить задолженности.

До наступления этого момента важно очень быстро начать принимать меры.  

Часть из них будет касаться сокращения издержек, отсрочки платежей, перевода фиксированной части платежей в переменную, балансировки их до уровня выручки. Это сейчас происходит в недвижимости или, к примеру, в ретейле. Часть точек закрывается, с кредиторами договариваются об отсрочке, персонал увольняют, отправляют в отпуск за свой счет либо переводят на неполный рабочий день. Главная цель сейчас — обезопасить бизнес, сбалансировать денежный поток и выиграть время для внедрения антикризисных мер.

После того как вы провели стресс-тест и стабилизировали бизнес-модель, важно подумать о возможностях для роста.

Некоторые компании из списка наиболее пострадавших из-за эпидемии коронавируса переходят в онлайн — самостоятельно или с помощью партнеров. Возможно, это не даст сейчас какую-то большую прибыль, но поможет остаться на плаву, сохранить клиентскую базу и даже расширить ее. 

Возможно, у компании есть оборудование, которое позволит ей переориентироваться под производство товаров и предоставление услуг, имеющих сейчас наибольший спрос: тканевые маски, антисептики, дезинфекция помещений.

Некоторые производства также могут создавать какие-то виды сырья или оборудование, ставшие дефицитными после того, как начались перебои с поставками, или же из-за колоссального спроса. К примеру, автомобильные заводы в США сейчас выпускают аппараты для искусственной вентиляции легких, хотя, казалось бы, это совсем не их направление. То есть очень важно найти скрытые активы: возможность перенастройки оборудования, расширение клиентской базы, какие-то смежные услуги и так далее.

Еще один важный инструмент для тех, кто работает в бизнесе с высокой долей фиксированных издержек — в индустрии гостеприимства, ресторанном бизнесе, ретейле, образовании. Сейчас очень хорошее время для промопрограмм и краткосрочных специальных предложений. К примеру, люди не собирались покупать какой-то товар, но передумали, увидев и оценив суперпредложение. Это работает не для всех. Малообеспеченные слои населения сейчас вынуждены экономить и готовы тратить деньги только на еду. Но средний класс отреагирует на спецпредложения как на возможность. Также уместны пакетные предложения: сейчас можно предлагать обеспеченному клиенту расширенный пакет товаров и услуг со значительной скидкой. Если же мы говорим о малообеспеченных людях, то здесь, чтобы сохранить спрос, можно уменьшить порции товара: человек не готов покупать полкило какого-то товара за эту цену, но может купить 250 грамм, заплатив вдвое меньше. Либо предложить «облегченный» по цене и себестоимости продукт-заменитель, сделанный из более доступного местного сырья. То есть важно правильно оценить положение дел у ваших клиентов и сделать им выгодное в данных условиях предложение.

Стресс-тест, стабилизация бизнеса и мобилизация роста — это стратегическая сторона вопроса. Но есть и другая, организационная. Бизнес во многом держится на сотрудниках, без их энтузиазма и вовлеченности будет очень тяжело сохранить компанию, найти возможности для роста. Во время кризиса все смотрят на руководителя, ждут от него поддержки и ясности. Поэтому если он сам не верит в компанию и не понимает, как можно стабилизировать ситуацию и заработать денег, то команда, с большой вероятностью, не поверит в успех и не пойдет за ним. Поэтому сейчас важно быть уверенным в своих силах и вести людей к цели, показывая им пример.

«Сноб» совместно с Ассоциацией независимых директоров запускает серию материалов, где эксперты и представители малого и среднего бизнеса будут говорить о проблемах, с которыми столкнулись разные отрасли во время пандемии, рассказывать, как лично им удалось переориентировать свой бизнес и в чем они видят возможности для роста.

Если вы хотите задать вопросы экспертам и членам Ассоциации независимых директоров, это можно сделать на онлайн-заседаниях цикла «Открытый совет директоров. Антикризисная повестка». 

Подготовила Саша Чернякова