Андрей Протопопов: Почему компаниям не нужно бояться говорить об ошибках

Культура провала

Многие приходят в инновационный бизнес, чтобы построить корпорации уровня Apple и Microsoft (или успешно продать свои наработки таким гигантам). Но приведенные в пример компании регулярно совершают ошибки и стратегические просчеты, теряя на этом значительные средства.

Для стартапов провал — это норма, 90% молодых компаний терпят неудачу и уходят с рынка. Но и крупные предприятия регулярно имеют дело с ошибками. По статистике, четверть стратегических инициатив компаний проваливается. На это есть разные причины: меняются приоритеты и цели, не хватает финансирования, идеи оказываются нежизнеспособными, а продукт обладает плохими market fit показателями.

Умалчивание провалов — не стратегия, в худшем случае оно ведет к культуре порицания. В компаниях, которые предпочитают скрывать проблемы, чаще критикуют и наказывают сотрудников и тем самым подавляют желание развиваться и экспериментировать. Культура провала, наоборот, помогает создавать инновационные продукты и поощряет желание учиться и пробовать новое. 

Это правило подкрепляется научными исследованиями. Эксперименты показывают, что мозг человека учится на ошибках. Если рассматривать неудачу как пространство для роста, то в этом случае из поражений извлекается большая польза.

Признание ошибок — прогрессивный подход, которого следует придерживаться всем компаниям, независимо от размера и капитала. Речь не идет о намеренном саботаже и ошибках, допущенных из-за невнимательности или недальновидности, хотя они тоже могут подтолкнуть к позитивным переменам.

Культура провала должна стать частью более масштабной культуры изменений. Например, история нашей компании показала, что нельзя «почивать на лаврах» одной бизнес-модели. Когда-то компания получала большую часть выручки с комиссии за оплату мобильной связи в терминалах. Сегодня это лишь малая часть бизнеса. Нам приходилось постоянно меняться, и эта ДНК поиска помогает нам сегодня бороться с внутренней закрытостью. Чтобы компания росла и развивалась, нельзя говорить: «Это не наша территория, в эту область мы не идем». Наоборот, нужно рисковать и пробовать, постоянно исследуя новое.

Как развивать культуру провала? Для начала нужно признать неизбежность ошибок. Следующий шаг — обсуждение и анализ неудачных решений, в которые нужно вовлекать не только руководство, но и рядовых сотрудников. Можно создать нечто вроде департамента обработки ошибочных решений, чтобы разбирать неудачи, делать выводы и менять стратегию.

Хорошая идея — составить «кладбище проектов», коллекцию или базу неудачных идей, которая будет доступна всем сотрудникам. Это поможет наладить диалог в компании, чтобы открыто обсуждать ошибки, вместо того чтобы умалчивать о провалах, боясь порицания.

Разбор ошибок помогает оптимизировать и перестраивать привычные процессы — в этом мы убедились на своем опыте. Мы стали регулярно собираться и разбирать неудачные решения, а в результате частично перестроили логику работы. Сотрудники осознали важность постоянной связи с заказчиком в «долгих» проектах и необходимость тестировать пилотные решения на новых рынках быстро, как только появляется такая возможность. Провалы подсветили организационные вопросы, которые давно нужно было решить. 

Не бойтесь экспериментов

Эксперименты по своему определению подразумевают неопределенность. Эту особенность важно учитывать топ-менеджерам — они должны понимать, что результат не всегда будет явным и измеримым. Возможно, польза эксперимента проявится косвенно и не сразу. Но рисковать необходимо.

Любые эксперименты гарантированно приносят пользу. Например, однажды мы решили разработать отдельное приложение для простых переводов по номеру телефона. У нас уже были другие продукты, но включить в них дополнительную фичу было сложно из-за различных ограничений, в том числе из-за загрузки команды. Поэтому мы привлекли команду на аутсорсе и запустили продукт. 

Успехом он не пользовался, так что развивать сервис дальше мы не стали. Но зато сделали два важных вывода. Во-первых, команда на аутсорсе только кажется хорошим способом сэкономить ресурсы. Однако по факту на разработке мы экономим меньше, чем тратим на продвижение. Мы не учли, что поиск новых клиентов и расширение клиентской базы требуют колоссальных ресурсов.

Во-вторых, мы стали мыслить не отдельными фичами, а полноценными юзкейсами. Например, клиент пополняет свой кошелек в терминале, потом кладет деньги на аккаунт в букмекерской конторе, делает ставку, получает выигрыш и выводит средства на кошелек, а затем к себе на зарплатную карту. В этом случае денежный перевод — лишь последний элемент юзкейса, для которого не нужен отдельный сервис. Специальное приложение для переводов обладает ограниченной ценностью для пользователя, потому что не учитывает весь путь клиента и его потребности. Мы вряд ли смогли бы получить этот инсайт, если бы не провели эксперимент.

Эксперименты особенно полезны крупным компаниям, которые создают экосистемы и платформы. Важно, чтобы каждый новый продукт усиливал синергию и поддерживал баланс между отдельными элементами бизнеса. 

Примите ошибки как часть тестового этапа

При разработке нового продукта большая часть времени уходит не на первоначальный запуск, а на последующие итерации. И особенно это касается инновационных продуктов. «Набитые шишки» в тестовом режиме обходятся намного дешевле и позволяют предугадать зоны риска.

Полезно проводить внутренние хакатоны: они позволяют тестировать побочные идеи и оценивать их жизнеспособность. Мы не раз проверяли разные гипотезы силами энтузиастов, создавая на хакатонах продукты «на коленке». Это быстрый и «черновой» способ, но он неоднократно помогал отсеивать проекты, у которых не было шансов на успех.

Другая эффективная стратегия для бизнеса — это привлечение внешних команд/стартапов для тестирования гипотез. Хороший пример — наша программа QIWI Universe, в рамках которой молодые технологические команды помогали нам решать разные бизнес-задачи.

При привлечении специалистов извне силы компании направляются на другие проекты, которые могут «выстрелить», и тем самым риск упущенной выгоды сводится к минимуму. Это помогает создавать сервисы на стыке корневых компетенций компании и дополнительных потребностей отдельных сегментов пользователей.

Еще одна полезная тактика — это двухнедельные спринты, в рамках которых продуктовые команды занимаются разработкой IT-решений. Это позволяет планировать дальнейшее развитие проекта в случае возникновения трудностей без особых потерь, а также определять потенциальные зоны риска.

Придерживайтесь политики прозрачности

Честное обсуждение ошибок и проблем — обязательная составляющая каждого спринта в нашей компании. Эту практику стоит распространить на весь рабочий процесс, сделать ее частью корпоративной культуры. Нежелание проговаривать ошибки вызывает страх провала, а значит, и страх эксперимента. Люди боятся предлагать новые идеи, потому что боятся осуждения. Когда мы организовывали разбор ошибок, сотрудники первое время не хотели даже вспоминать о неудачах. Разговор о проблемах провоцировал взаимные обвинения. Нам потребовалось два года, чтобы поменять культуру и показать, что ошибки — это нормальная часть процесса, и осуждения, а тем более наказания за ними не последует.

Нельзя создавать что-то новое, пытаясь всеми силами избегать неудачи: это сбивает фокус, заставляет осторожничать и закрепощает разум

Преодолеть эту проблему помогают демодни — регулярные встречи, на которых члены команды обсуждают успехи, сложности и провалы. Когда мы проводили их раз в квартал, то сотрудники больше фокусировались на результатах и удачных решениях. Они хотели показать, что успешно справились с задачами. Когда мы начали организовывать спринт-ревью (они же демодни) раз в две недели, а также проводить ретроспективы по итогам каждого спринта — оценку проделанной за две недели работы, то люди стали чаще обращать внимание на ошибки. Такие встречи соответствуют Agile-фреймворку и помогают повысить эффективность работы команд. 

Регулярные разборы показывают сотрудникам, что они находятся в безопасной среде, где можно обсуждать проблемы открыто. Дискуссия часто помогает поменять стратегию и найти правильное решение. На формирование доверия уходит много времени, поэтому нам потребовалось почти два года, чтобы сформировать новый майндсет.

Вводить политику прозрачности нужно, начиная с топ-менеджмента. Руководитель должен своим примером показать, что признавать ошибки — нормально. Недостаточно обещать, что сотрудника не накажут за ошибку — доказывайте на практике, что вы принимаете неудачи и умеете с ними работать, тогда люди избавятся от страха и будут более открытыми.

Относитесь к провалам как к повышению экспертизы

Важно не только признавать ошибки, но и предлагать решение проблемы, а также строить дальнейшие планы с учетом провала. Организовывая собрания с разбором ошибок, уделяйте внимание стратегии на ближайшее будущее: какие уроки вынесли из поражения, какие выводы сделали. Старайтесь включать в повестку достижения и победы команды. Собрания не должны превратиться в «разбор полетов» — важно фокусироваться на пользе, а не на осуждении и критике.

Ошибки помогают формировать коллективное знание и экспертизу, которая пригодится компании в дальнейшем. В будущем это поможет более эффективно расставлять приоритеты и делать выбор, а не тратить время на обсуждение нежизнеспособных проектов. Например, мы обсуждали построение бизнеса на социальных сервисах в «QIWI Кошельке». Для эксперимента мы запустили сервис открыток — клиенты могли прикреплять их к денежному переводу. Продуктом воспользовалось минимальное количество клиентов, поэтому мы оставили эту функцию в качестве дополнительной, но не стали строить вокруг нее целую вертикаль. Благодаря ошибке мы получили ценное знание, которое сегодня позволяет не делать лишнего и быстро определять, станет проект прорывным или нет.

В российском бизнес-сообществе не принято говорить о провалах во всеуслышание. Любой медиаресурс, рассчитанный на аудиторию предпринимателей, транслирует идеи из серии «как основать успешный проект и не потерпеть крах», «как сделать все правильно и идеально с первого раза». Складывается ощущение, что избегание провала — основная миссия инновационного рынка и его участников.

Правда в том, что нельзя создавать что-то новое, пытаясь всеми силами избегать неудачи: это сбивает фокус, заставляет осторожничать и закрепощает разум. Тут работает тот же принцип, что и в науке: настоящий исследователь никогда не расстраивается, если эксперимент не дает результатов, он просто анализирует причины неудачи и начинает все заново.

Мы на собственном примере убедились, что принятие ошибок как части процесса, честное их обсуждение позитивно влияют на операционную деятельность. Это помогает не только сплотить команду, но и улучшить качество работы и скорость разработки.