Почему худших работников надо продвигать по службе

Летом Иван Охлобыстин рассказывал притчу, поучительную для кадровиков: как провинциальный милиционер «ребят из отделения водил в ад звонить, и они тоже теперь в ГИБДД работают». Милиционеры, стало быть, никудышные, раз их никто не двигает, и без дьявола им ничего не светит. А все потому, что милицейские кадровики не читают свежих физических исследований. Между тем наука говорит: если взять самых безнадежных сотрудников и продвинуть их по служебной лестнице, то, возможно, всем станет только лучше. Строгое обоснование придумали и опубликовали физики из итальянского Университета Катании.

За расчеты физиков побудил взяться скандальный «закон Питера». Канадский психолог Лоуренс Питер еще в 1968 году сформулировал его так: «В иерархической системе каждый стремится подняться до своего уровня некомпетентности». Это значит вот что: если человек хорошо справляется со своей работой, обычно начальство рассматривает это как повод его повысить — и так будет до тех пор, пока, после очередного повышения, он справляться перестанет. Парадокс вот в чем. Кто достиг «потолка» карьеры, задерживается именно на той должности, где приносит минимум пользы. А не на предыдущей, где максимально полезен.

Откуда вообще берется «потолок»? И считать ли его абсолютным? Гипотеза Питера предполагает, что компетентность на новом месте не зависит от компетентности на предыдущем. Если солдат хорошо стреляет, не факт, что он так же хорошо будет командовать отрядом. А «потолок» — это всего-навсего продукт кадровой логики: если сотрудника повысили, а он не хватает звезд с неба, то его просто-напросто перестанут повышать. Хотя, возможно, еще одной ступенью выше он отлично справлялся бы с новыми обязанностями. Скажем, плохой командир отряда мог бы стать отличным стратегом в Генштабе.

Напротив, наивная логика, или «гипотеза здравого смысла», как осторожно называют ее физики (а физики последние сто лет только и делают, что со здравым смыслом спорят), говорит, что в большинстве случаев компетентность от должности к должности меняется плавно. Кто научился вовремя стрелять — научится, скорее всего, командовать отрядом таких же стрелков. А там, возможно, и полком.

«Гипотезу здравого смысла» и «гипотезу Питера» физики сравнивали при помощи компьютерной модели виртуальной иерархии. Это 160 рабочих мест, распределенных по 6 ступеням пирамиды. Тем, кто занимает эти места, приписывали всего два параметра: возраст (18—60) и компетентность (от единицы до десяти). Повысить кого-нибудь могут не чаще чем раз в год, а те, кто достиг 60 лет, выбывают из игры. Вместе с ними выбывают те, чья некомпетентность становится совсем уж вопиющей (опускается ниже четырех).

Разницу между гипотезами заложили в модель и провели две серии игр:

1. По Питеру, компетентность после повышения менялась резко и случайно. Кто как преуспеет на новом месте, решает случай, а вовсе не прежние успехи. Негодный солдат может стать отличным лейтенантом, а идеальный — плохим.

2. Когда проверяли «гипотезу здравого смысла», компетентность при повышении менялась максимум на единицу (программа выбирала случайным образом, вверх или вниз). Человек после повышения вел себя примерно так же, как и на предыдущем месте. Скажем, хорошие лейтенанты выходят из неплохих, хороших или очень хороших солдат.

В каждом случае применялись три кадровых стратегии: продвигать по службе худших, лучших или вообще случайных людей. Всюду получился свой прогноз, что из этого выйдет много лет спустя.

Эффективность всей пирамиды оценивали, складывая пользу от отдельных сотрудников. Пользу от отдельного сотрудника вычисляли, умножая «ответственность» на «компетентность» (чем выше положение человека, тем больше от его некомпетентности вреда, а от компетентности пользы; так появился «коэффициент ответственности», разный для разных ступеней).

Случай «здравого смысла» обошелся без сюрпризов. Если повышали одного из лучших, на новой ступени он брал на себя больше «ответственности». Пользы от такого сотрудника становилось все больше с каждым шагом (если, конечно, он снова попадал в лучшие). Словом, выбирать лучших в этой схеме оказалось резонно. Но скучно.

С «гипотезой Питера» вышло интереснее: она предсказывала, что следует продвигать худших. Общая польза от такого подхода была куда заметнее. Это легко понять и без расчетов. Тому, кто работает плохо, повышение дает новый шанс. Посредственный стрелок добирается до штабных карт — и там реализует свои умения на всю катушку. А тем, кто уже хорошо справляется, повышение (и, значит, смена деятельности) не грозит: повышают, напомним, только худших. Разумеется, когда в виртуальной модели Питера карьеру делали лучшие, то все дорастали до уровня некомпетентности, и пирамида развивалась по самому неэффективному сценарию.

Поскольку в реальности трудно угадать, какая из гипотез лучше описывает конкретную ситуацию, физики вывели универсальный рецепт, который годится всегда: чередовать продвижение лучших и продвижение худших. Лучшие и вправду иногда способны оставаться лучшими на разных должностях. А худшие в реальности вполне могут оказаться теми, кого эйчары называют overqualified: пока они не займут свою, довольно высокую, нишу, толку от них немного. Возможно, сработает и другой принцип: агрессивный милиционер безопаснее в «кабинетных» генералах, чем с оружием в руках посреди города.

Я послал этот текст Степану Пачикову, который руководил не одной командой работников. Он ответил кратко, но емко: «Идею продвигать лузеров всегда в России исповедовали, и результат налицо».

Уже лестничным умом я сообразил: продвигают, но вроде бы совсем из других соображений. Не потому что надеются увидеть, по Питеру, их неожиданную компетентность, а потому что, исходя из модели «здравого смысла», рассчитывают на некомпетентность, а значит, управляемость, подчиненность воле начальства. 

Иными словами, если следовать логике авторов нового исследования, у нас двигают не тех лузеров и недостаточно рандомно.