/ Москва

Почему худших работников надо продвигать по службе

Физики проверили «закон Питера» и объяснили, как управлять людьми

Фото: AFP/EastNews
Фото: AFP/EastNews
+T -
Поделиться:

Летом Иван Охлобыстин рассказывал притчу, поучительную для кадровиков: как провинциальный милиционер «ребят из отделения водил в ад звонить, и они тоже теперь в ГИБДД работают». Милиционеры, стало быть, никудышные, раз их никто не двигает, и без дьявола им ничего не светит. А все потому, что милицейские кадровики не читают свежих физических исследований. Между тем наука говорит: если взять самых безнадежных сотрудников и продвинуть их по служебной лестнице, то, возможно, всем станет только лучше. Строгое обоснование придумали и опубликовали физики из итальянского Университета Катании.

За расчеты физиков побудил взяться скандальный «закон Питера». Канадский психолог Лоуренс Питер еще в 1968 году сформулировал его так: «В иерархической системе каждый стремится подняться до своего уровня некомпетентности». Это значит вот что: если человек хорошо справляется со своей работой, обычно начальство рассматривает это как повод его повысить — и так будет до тех пор, пока, после очередного повышения, он справляться перестанет. Парадокс вот в чем. Кто достиг «потолка» карьеры, задерживается именно на той должности, где приносит минимум пользы. А не на предыдущей, где максимально полезен.

Откуда вообще берется «потолок»? И считать ли его абсолютным? Гипотеза Питера предполагает, что компетентность на новом месте не зависит от компетентности на предыдущем. Если солдат хорошо стреляет, не факт, что он так же хорошо будет командовать отрядом. А «потолок» — это всего-навсего продукт кадровой логики: если сотрудника повысили, а он не хватает звезд с неба, то его просто-напросто перестанут повышать. Хотя, возможно, еще одной ступенью выше он отлично справлялся бы с новыми обязанностями. Скажем, плохой командир отряда мог бы стать отличным стратегом в Генштабе.

Напротив, наивная логика, или «гипотеза здравого смысла», как осторожно называют ее физики (а физики последние сто лет только и делают, что со здравым смыслом спорят), говорит, что в большинстве случаев компетентность от должности к должности меняется плавно. Кто научился вовремя стрелять — научится, скорее всего, командовать отрядом таких же стрелков. А там, возможно, и полком.

«Гипотезу здравого смысла» и «гипотезу Питера» физики сравнивали при помощи компьютерной модели виртуальной иерархии. Это 160 рабочих мест, распределенных по 6 ступеням пирамиды. Тем, кто занимает эти места, приписывали всего два параметра: возраст (18—60) и компетентность (от единицы до десяти). Повысить кого-нибудь могут не чаще чем раз в год, а те, кто достиг 60 лет, выбывают из игры. Вместе с ними выбывают те, чья некомпетентность становится совсем уж вопиющей (опускается ниже четырех).

Разницу между гипотезами заложили в модель и провели две серии игр:

1. По Питеру, компетентность после повышения менялась резко и случайно. Кто как преуспеет на новом месте, решает случай, а вовсе не прежние успехи. Негодный солдат может стать отличным лейтенантом, а идеальный — плохим.

2. Когда проверяли «гипотезу здравого смысла», компетентность при повышении менялась максимум на единицу (программа выбирала случайным образом, вверх или вниз). Человек после повышения вел себя примерно так же, как и на предыдущем месте. Скажем, хорошие лейтенанты выходят из неплохих, хороших или очень хороших солдат.

В каждом случае применялись три кадровых стратегии: продвигать по службе худших, лучших или вообще случайных людей. Всюду получился свой прогноз, что из этого выйдет много лет спустя.

Эффективность всей пирамиды оценивали, складывая пользу от отдельных сотрудников. Пользу от отдельного сотрудника вычисляли, умножая «ответственность» на «компетентность» (чем выше положение человека, тем больше от его некомпетентности вреда, а от компетентности пользы; так появился «коэффициент ответственности», разный для разных ступеней).

Случай «здравого смысла» обошелся без сюрпризов. Если повышали одного из лучших, на новой ступени он брал на себя больше «ответственности». Пользы от такого сотрудника становилось все больше с каждым шагом (если, конечно, он снова попадал в лучшие). Словом, выбирать лучших в этой схеме оказалось резонно. Но скучно.

С «гипотезой Питера» вышло интереснее: она предсказывала, что следует продвигать худших. Общая польза от такого подхода была куда заметнее. Это легко понять и без расчетов. Тому, кто работает плохо, повышение дает новый шанс. Посредственный стрелок добирается до штабных карт — и там реализует свои умения на всю катушку. А тем, кто уже хорошо справляется, повышение (и, значит, смена деятельности) не грозит: повышают, напомним, только худших. Разумеется, когда в виртуальной модели Питера карьеру делали лучшие, то все дорастали до уровня некомпетентности, и пирамида развивалась по самому неэффективному сценарию.

Поскольку в реальности трудно угадать, какая из гипотез лучше описывает конкретную ситуацию, физики вывели универсальный рецепт, который годится всегда: чередовать продвижение лучших и продвижение худших. Лучшие и вправду иногда способны оставаться лучшими на разных должностях. А худшие в реальности вполне могут оказаться теми, кого эйчары называют overqualified: пока они не займут свою, довольно высокую, нишу, толку от них немного. Возможно, сработает и другой принцип: агрессивный милиционер безопаснее в «кабинетных» генералах, чем с оружием в руках посреди города.

Я послал этот текст Степану Пачикову, который руководил не одной командой работников. Он ответил кратко, но емко: «Идею продвигать лузеров всегда в России исповедовали, и результат налицо».

Уже лестничным умом я сообразил: продвигают, но вроде бы совсем из других соображений. Не потому что надеются увидеть, по Питеру, их неожиданную компетентность, а потому что, исходя из модели «здравого смысла», рассчитывают на некомпетентность, а значит, управляемость, подчиненность воле начальства. 

Иными словами, если следовать логике авторов нового исследования, у нас двигают не тех лузеров и недостаточно рандомно.

Комментировать Всего 19 комментариев

Я в корне не согласен с утверждением ученых. Некомпетентный человек, или если определить более точно, человек, взявшийся, но не выполняющий своих рабочих обязанностей, скорее всего просто балбес или бездельник и толку от него будет мало, что с ним не делай. Эффективный и здравомыслящий сотрудник не возьмется за работу, которую он не выполнит, а если не будет справляться - уйдет сам или по крайней мере поговорит с руководством на эту тему. Хороший работник может оказаться в такой ситуации только если его заставили этим заниматься, но это уже вопрос к работодателю.

Ученые не учли, что некомпетентность работника обычно видна людям в коллективе, и повышение лентяя или "непрофессионала" в должности отразится на мотивации других сотрудников, или, что еще хуже, даст им повод сомневаться в компетентности самого руководителя, который такие решения принимает. Ну а если таким способом продвигать симпатичную молодую девушку, то это еще добавит ненужных сплетен в работу. 

Может, худших работников надо продвигать по службе, потому что лучшие и так пробьются, а худших жалко - люди все-таки?

 Жизнь, конечно, прихотливей любых моделей. Вот, например, в советское время  повышение (по партийной, профсоюзной или даже научной линии) часто было единственным способом избавить лабораторию, отдел и т.д. от некомпетентного, скандального или просто чем-то мешающего работника. Он ушел на повышение - и всем хорошо (что и как он будет делать на новом месте, в этом случае, как вы понимаете, никого не интересовало).

Легко представляю себе, что из некоторых таких получались хорошие генералы - в своей области. Нет?

Я за годы руководства пусть небольшим, но крепким коллективом убедилась, что существует два типа хороших работников (плохих не рассматриваю) - "одиночки" и "руководители". "Одиночка" один сделает все идеально, но ему нельзя давать подчиненных, даже одного, он будет делать все сам, злиться и комплексовать, но не сможет воспитать себе смену. "Руководитель" сможет наладить дело и отдать часть ответственности другим. Для должностного роста подходят "руководители", для творческой карьеры - "одиночки". 

Скажите, а бывают пограничные случаи? когда трудно поставить диагноз - как быть с такими?

Илья, пограничные случаи - в жизни - бывают всегда и везде! :) 

А если серьезно, то я согласен с Наташей: человек либо хороший исполнитель, либо - руководитель. И это не странно. Мы все знаем примеры прекрасных тренеров в спорте, которые сами мало чего могли, но прекрасно учили. А руководитель это еще и учитель. 

Бывают, но опытным путем через полгода все выясняется... иногда приходилось подправлять кадровую политику... но точно знаю - руководитель всегда ХОЧЕТ принять решение, остальные точно не хотят и бояться. Думаю, я с детства готовилась в пионервожатые.... 

Ясно. Я спрашиваю, потому что подозреваю в себе как раз такой промежуточный случай- и думаю, куда бы мне себя двигать....

Судя по Вашей активности, Илья, и по желанию все доуточнять и доспросить - м.б. и руководитель. Вы же упорный... активный, а если еще и ответственный, да еще с людьми сможете управляться... почему нет?

Потому что мне быстро надоедает, и хочется сделать все самому :) И я не люблю оперативную ответственность.

Илья, отучить себя все делать самому можно. Хотя я часто говорю, что хочешь сделать хорошо - сделай сам, но нравится ли Вам руководить, принимать решения и видеть результат этих решений?

Наташа, согласна с Вами. И если хочешь испортить себе мнение об исполнителе("одиночка"), то поставь его руководителем. Часто неопытный руководитель компании видя, как исполнитель хорошо работает старается продвинуть его по карьерной лестнице и поставить руководителем (не важно чего подразделение, отдела), в итоге он проигрывает дважды - потеряв хорошего  исполнителя и получив плохого руководителя.

Ничего нового и удивительного в статье я не нашел. Ежу понятно, что из плохого резидента, может получится хороший помощник мэра, средний президент и отвратительный премьер-министр. Ежу ясно, что успехи на предыдущем месте не позволяют легко предсказать, как человек поведет себя в новой должности, но, все же, позволяют!

На самом деле, важно не то, кого и куда двигают, а то, КТО и КУДА двигает. Вот недавний недавний случай: одного хорошего IT менеджера сделали руководителем очень важного проекта и он его провалил. Новый CEO вместо того, чтобы уволить этого работника, повысил его и сделал вице-президентом по бизнес развитию и - не ошибся! Парень оказался просто рожденным для этой деятельности! Так что дело в том, КТО двигает, а не КОГО двигают. Dixi

Мне кажется, статья дает некое наставление продвигающему: поймай себя на ошибке, на инерции - и подумай, не стоит ли повысить вон того кажущегося лузера..

Как бывший физик теоретик я знаю что любая теория работаeт с точностью до сделанных допушений. Я вижу сразу несколько дырок в сделаных допущениях. Во-первых они предположили что существует только ограниченное количество параметров (в их случае 3) и они дискретны. Реальноcть не может быть дальше от этого предположения. Я долгие годы работал в Английской компании где годовым review и соответственно повышениям и изменениям зарплаты уделялось большое внимание. Мы учитывали как минимум 15 факторов и эти факторы оценивалиcь на разном уровне: ты оценивал их сам (сам себе ставил оценку), это же делали твои коллеги и твой босс.

Во-вторых, они не приняли во внимание системный фактор. В их модели (как я понял) каждый сотрудник оперировал независимо. В реальности, оперирование в системе (с точки зрения физики или management ) приводит к другим оценкам и то что хорошо (хороший работник) для системы не обязательно хорошо (хороший работник) для отдельной взятой единицы.

Как seniormanagerc многолетним стажем я с увереностью могу сказать что повышать или просто держать плохого или среднего сотрудника не имеет ни какого смысла. Почему же я или другие руководители делают это и делают очень часто? Если не брать во внимание старые советские прочины (член партии, может всегда ездить на картошку) или существующие реалии Германии или Франции ( employmentforlife), реальных причин довольно много:

- цена замены часто велика. Ты должен найти замену что требует время и денег; затем ты должен научить нового сотрудника делать работу которую старый худо или бедно уже делал.

- психологическая инерция. Он или она все время был с нами и как-то это работало. Мы постараемся сильнее и всё будет в порядке

- иметь дело  только с хорошими работниками тяжелее. Их все время надо стимулировать, они начинают смотреть на твоё кресло с желанием занять его; в их присутствии ты сам не всегда выглядишь на 5+ в глазах твоего начальства

- увольнение любого сотрудника почти всегда отрицательно влияет на мораль коллектива

Продвигал ли я людей несмотря на то что они не были лучшими на своей позиции? Да. Дважды я делал это для того что бы просто избавиться от людей которые отрицательно влияли на коллектив которым я руководил и я просто не хотел проходить через болезненый процесс увольнения. В обоих случаях я проиграл: мои подчиненные не поняли меня и я потерял в их глазах. Один идиот которого я предложил на повышение в другой департмент стал в итоге моим начальником, то есть идиотом начальником.

Я так же продвигал сотрудноков которых другие люди не оценивали и не расматривали как возмошных кандитатов на повышение. Во всех случаях когда я делал это я знал что я делал и во всех случаях я был прав. (Лично я не всегда выигрывал от этого потому что я должен был искать замену сильным людям но дело выигрывало).

Как решить может человек расти или нет? Кроме очевидных профессиональных качеств и communicationskills я обычно смотрю насколько человек способен к адаптации, насколько он/она способен учиться на своих ошибках (сколь раз он/она может наступать на те же грабли) и каковы его/её способности принимать решения в ситуации когда не хватает информации для принятия решения.

Жизнь гораздо сложнее чем любая математическая или физическая модель и руководить людьми, особенно если ты хочешь делать это хорошо, самая тяжёлая работа которую я когда либо имел.

Про

По-моему, "системный фактор" в этой работе - не параметр, а неизвестная функция. Им не пренебрегли, а пытаются выяснить, как он работает, когда все трудятся сообща, но увольняют или повышают за личные удачи и неудачи.

Тут, конечно, пошли самым простым путем: главная "системная" величина - простая сумма эффективностей всех сотрудников. Потом, "вертикальные" взаимодействия "начальник-подчиненный" неявно принимают в расчет: эффективность или неэффективность начальника весит больше именно из-за подчиненных. Можно было бы не умножать личную компетентность на "вес" должности, а вводить поправку в эффективности всех тех, кто ниже по лестнице. Сумма - то есть эффективность всей  компании - не изменилась бы, зато модель стала бы сетевой и более интересной. 

Думаю, какие-нибудь такие уточнения - со сдвигом в сторону сетей - и сделают. А тут, на мой взгляд, главным было понять, что в самом грубом приближении получаются интригующие выводы. Есть интрига -  будут  и те, кому захочется копать вглубь.

Я полностью согласен со Степаном Пачиковым

Добавлю лишь случай одного моего коллеги из Франции. Он довольно долго и непродуктивно работал в Лионе и вдруг - к моему удивлению - оказался на ведущей позиции в Париже. Лично я с этим человеком не знаком, но знающие его восторга не испытывают - неприятный тип, очень слабый ученый, и т.д. Вопрос - а как же такого злюку, неспособного написать даже одну статью за 15 лет, могли назначить на такую высокую должность?

Ответ неожиданный - во французском университете, если кто-то Вам надоел, от него невозможно избавиться. Максимум, чего Вы можете добиться - это его перевода в другой университет, но, естественно, с повышением. Так и произошло. От этого всем надоевшего человека избавились, повысив его в должности и переведя в более престижный университет.

не согласен

Это исследование физиков, наверно шутка, игра ума. Отредактировав  пару их параметров, введя какие-нибудь весовые коэффициенты,  дополнив  связями, можно придти к любому, заранее  заданному результату. Предполагать, что данная модель соответствует реальности, несколько странно.

  "Трудно представить себе что-нибудь, более пронизанное научным фанатизмом, чем постулат, будто весь возможный опыт должен непременно укладываться в уже привычные рамки и вытекающее из этого требование, чтобы все объяснялось исключительно с помощью известных нам из повседневного опыта элементов.  Подобная установка указывает на отсутствие воображения, тупость и умственную лень, и, если исходя из прагматических соображений ее и можно признать правомерной, то только для низших форм умственной деятельности  (Р. W. Bridman. The Logic of Modern Physics. 1928, p. 46).

Помимо причин, перечисленных выше -   Сэм Коган,  Продвижение  по карьерной лестнице зависит, прежде всего от уровня развития организации,  на каком этапе роста  или падения она находиться. Каждому этапу соответствуют своя корпоративная культура.  Культура ( разделяемые ценности как работаем, что делаем)  определятся не только декларируемыми ценностями, но и неявными  артефактами,  целеполаганием  ключевых сотрудников  (принимающих решение).  Продвигаются  сотрудники, понимающие и действующие в рамках реально сложившейся  культуры, лучше других, часто это не согласуется с  компетентностью в определенной области или с взглядом со стороны.  Бывают культуры, где непродвижение симпатичной сотрудницы начальником, выглядит странно. Или предприятие не знает ничего о клиентоориентированности и вся работа – борьба кланов или «полян»  за ресурсы.  На каждом этапе развития ценны свои социальные компетенции. Легче диагностировать в небольших компаниях. В крупных учреждениях, особенно разнесенной территориально или с госучастием, появляются разнесенные центры власти, свои субкультуры – при горизонтальных перемещениях  работников, могут появляться совсем необычные ситуации.