Как я из политтехнолога превратилась в прачку

Вообще, получить психологическое образование, закончить аспирантуру МГУ по политическим наукам, работать психотерапевтом в больнице, политтехнологом на выборах, а потом вдруг оказаться директором химчистки — это надо было умудриться!

Я познакомилась со своим партнером по бизнесу на выборах, когда его «выбирала» — и выбрала — в депутаты. У него была довольно крупная фабрика-химчистка в Москве, и он предложил мне делать из нее сеть. Мне показалось это интересным занятием: продвижение бренда, работа с людьми, пиар, публикации в газетах — в общем, то, что я вроде бы умела делать. По большому счету, неважно, раскручиваешь ты депутата или какой-то продукт.

Я согласилась стать партнером, выкупить долю в бизнесе и заняться его расширением. Но очень скоро выяснилось, что бизнес и так был гораздо крупнее, чем предполагали его собственные владельцы: управляющие менеджеры фабрики вовсю чистили одежду и стирали белье «налево», развивая свою, подпольную сеть. Чем не бизнес: доходы твои — расходы чужие. До эпопеи с химчисткой мне казалось, что одежду и белье стирают чуть ли не в тазиках, в каком-нибудь подвальчике. На самом деле средняя химчистка-прачечная — это 500-700 квадратных метров, шестиметровые потолки, нагрузка на полы не меньше тонны на квадратный метр. А сеть — это много приемных пунктов по всему городу, обычно в торговых центрах и на первых этажах жилых домов. Оттуда вещи свозятся на фабрику, централизованно чистятся, стираются и потом развозятся обратно по точкам. Наша прежняя фабрика работала на пределе своих технических возможностей и могла обрабатывать ровно столько заказов, сколько у нас было, не больше. Чтобы расширяться и обслуживать больше клиентов, нужно было искать другое помещение — с большими площадями, техническими мощностями.

Чтобы понять, что такое современная химчистка-прачечная в промышленных категориях, я стала пристально изучать, как работает наша фабрика. В какой-то момент я почувствовала очень жесткое сопротивление со стороны всей команды. Доступ к важнейшим сведениям был закрыт, меня игнорировали, говорили, что я не туда лезу, ничего не понимаю и вообще непрофессионал. Начались конфликты. Получалось, что мои последние деньги были вложены в бизнес, который полностью контролировался наемными людьми, абсолютно не желавшими делиться секретами собственных успехов. Я поняла, в чем была причина такого упорного сопротивления, когда открыла тайные источники дохода старой команды. На фабрике можно было почистить процентов на 30 больше вещей так, что это не будет заметно в отчете.

Когда это стало очевидно, собственникам пришлось выяснить отношения с управляющей командой. Решено было никого не увольнять, потому что кадры, как известно, решают все. Раз мы дали себя провести, значит, сами виноваты. Мы не стали «копаться в грязном белье», просто договорились, что живем теперь по новым правилам. Но очень скоро, когда новая фабрика только-только начала работать, директор производства, главный инженер и главный технолог неожиданно ушли сами и увели за собой практически весь коллектив. Видимо, просто работать «на дядю» им было невыгодно.

С этого момента моя жизнь радикально изменилась. Первоначально сферой моей ответственности было расширение клиентской базы, ребрендинг, реклама. А производственной частью — технологическим процессом, оборудованием, закупкой химии, транспортом, кадрами — занималась старая команда. Я в этом ничего не понимала и понимать не хотела. Но я вложила в этот бизнес деньги и не могла их так просто бросить. Мне пришлось очень быстро вникать в сложный технический процесс: где взять персонал, где покупать химию, как утилизировать перхлор (основной растворитель химчистки), как сохранить клиентов...

Я себя чувствовала, как Алиса в Стране чудес: с ужасом летела в неизвестность, все глубже проваливаясь в заячью нору. Каждый мой шаг грозил стать последним: я откусывала от волшебного гриба, не зная точно, увеличусь я или уменьшусь в следующий момент. В этом новом деле параметры практически всех задач были мне совершенно неизвестны и непонятны — и решай, как хочешь. Ответственность твоя.

В какой-то момент нервы не выдержали, и я, собравшись с духом, позвонила бывшему директору: «Я вас очень прошу, помогите! Я, конечно, понимаю, что вы меня люто ненавидите, но нельзя же так…» Я ее разжалобила, и она согласилась какое-то время отвечать на мои вопросы.

Самым сложным оказалось найти специалистов — технологов, инженеров, пятновыводчиц, гладильщиц. В этом бизнесе профессиональные люди на вес золота. Есть только одно учебное заведение в Московской области, где этому учат. За каждого опытного работника борьба. Квалифицированные кадры — очень серьезная проблема в нашей отрасли. Отдельная проблема была найти главного технолога производства. Без него химчистка — не химчистка. Казалось бы, что тут особенного: на каждой вещи есть маркировка, у каждой машины есть программы обработки хлопчатобумажных изделий, шелковых, шерстяных, таких, сяких — пожалуйста, бери и чисть. Но у российского рынка своя специфика. Хитрость в том, что он, по оценкам экспертных организаций, наполнен контрафактной продукцией от 70 до 90 процентов. Вещи очень часто не являются тем, что написано на маркировке. Главный технолог — единственный, кто определяет, можно ли чистить вещь и каким способом.

Мы перебрали, кажется, всех технологов Москвы. Это был очень тяжелый период. Одна сотрудница, например, так перенапряглась, что на некоторое время буквально сошла с ума. Она приходила на работу и тут же начинала или рыдать, или орать. Нужно вещи чистить, а она плачет, нужно пятна выводить, а она вся трясется. Но других у меня не было. Приходилось ее какое-то время удерживать, помогли навыки психотерапевта. Когда наконец нашли ей замену, она уехала на реабилитацию.

Едва мы встали на какие-то рельсы, которые, казалось, вели в правильном направлении, только мы начали наращивать обороты, сокращать убытки, как случилась новая неожиданность. Как-то пришли утром на работу, а вход нам перегородили люди с автоматами. Здание, в котором мы арендовали площадь, захватили рейдеры. Нас эти разборки не касались, но проблема была в том, что в течение нескольких дней никого не пускали на производство. Мы не могли работать, а клиенты не ждут. Каждый день мы дежурили у входа, требовали, просили, жаловались и ждали, ждали, пока впустят. Я не отпускала своих людей домой, потому что понимала, что, если двери откроют, нельзя будет терять ни минуты. Когда нас наконец запускали, приходилось стирать и чистить всю ночь и потом весь день. Я сама разбирала грязные ресторанные салфетки и вставала за гладильный каток.

Мы потеряли тогда многих клиентов, но бизнес все же сумели сохранить. Но как ни странно, в бочке дегтя нашлась и ложка меда. Из этих фабричных помещений уехала большая часть арендаторов. Остались только такие, как мы, — те, кому нужно минимум полгода, чтобы переехать. В результате у новых собственников мне удалось существенно снизить аренду. Но мы недолго наслаждались относительно спокойной жизнью, потому что тут как раз начался 2008 год. Тихо порадовались, что не взяли «дешевых» кредитов, затянули пояса и как-то этот кризис пережили. А вот переживем ли наступивший год — непонятно. С 2011 года в малом бизнесе налоги на фонд оплаты труда увеличились с 14 до 34 процентов, выросли тарифы на электроэнергию, пар, тариф на воду, например, вырос на 60 процентов. А цены на услуги химчистки можно поднять максимум на 5 процентов, иначе большинство клиентов уйдут стирать в домашних машинках.

Химчистка и так не особо прибыльный, сезонный бизнес. Расходы гигантские, а доход минимальный. И только ты маленькими-маленькими шажочками приводишь бизнес к каким-то более-менее вменяемым параметрам, как тебе его тут же режут налогами. А это пострашнее рейдерства будет.

Я никогда не думала, что буду работать в химчистке. Но теперь этот бизнес — как ребенок, которого не очень ждал, и он не самый положительный ребенок, все время устраивает тебе кучу проблем, но что делать? Его все равно надо воспитывать. С нового года я хожу в легком трансе, опять проваливаюсь в заячью нору и, пока лечу, придумываю, как выкрутиться на этот раз.

Подготовила Ася Чачко.