Владимир Лисин: Когда государства становится очень много, бизнес превращается в слабого игрока

СУ металлургов из-за кризиса сейчас трудные времена? Или не у всех?

Конечно, стоимость компаний упала. Сегодня самая низкая цена на сталь за последние 15 лет вообще на всех рынках, и это в значительной степени связано с нефтяным трендом, маржинальность и выручка у заводов падала, и объемы сегодня совсем другие.

СВас расстраивает, что только за прошлый год вы стали беднее на 5 миллиардов долларов?

Меня как-то не заводит ни 5 с плюсом, ни 5 с минусом.

СА как вы вообще к деньгам относитесь? Они для вас что?

Деньги дают только определенную степень свободы, которая связана с выбором бизнеса, инвестиций, с выбором заниматься тем, чем хочешь. Ничего другого они не дают, на мой взгляд. Степень свободы, больше ничего.

СК слову о свободе. Совсем недавно с другими крупными бизнесменами вы встречались с президентом. Рассказывали ему о налогах — министерства, с ваших слов, соревнуются, как бы больше обременить бизнес.

Существует два вида обременения у нас, в России: это налоговая и неналоговая нагрузка — на все, от экологических отходов до различных административных функций. И сложилась ситуация, при которой ведомства, каждое на своем уровне, выдумывают дополнительные платежи и обременения: на оформление документов, на воздух, на дождь, на град. Все смотрели «Чиполлино», так вот тут очень похожая ситуация. Когда ведомство начинает выдумывать различные функции для того, чтобы что-то регулировать, это приводит к дополнительной неналоговой нагрузке. Она начинает расти.

СПрезидент вас, кажется, одобрил.

Он же сам в свое время говорил о том, что нагрузка не должна расти. И он услышал, что если будут поползновения к увеличению административных или неналоговых платежей для бизнеса, страховых или еще каких-то, и предприятия будут платить больше, в сегодняшних условиях это точно не лучший фактор для развития экономики.

СКогда я смотрю встречи бизнеса с президентом, уже много лет, всегда ощущение, что это не партнерская встреча, хотя люди там собираются небедные, а вызов на ковер, ну или что-то вроде родительского собрания. Почему у нас так распределены, то есть так смещены роли у бизнеса и власти?

Не секрет, что у нас государства в экономике стало уже очень много — как минимум больше 50%, если не 60% государственных компаний в экономике. Эта доля диктует определенные правила. Если пошел курс на такое изменение истории бизнеса, все остальные пытаются найти свою роль в таком курсе. Например, руководитель ведомства уже может позволить себе сказать: “Мы должны мотивировать бизнес, чтобы он вкладывал деньги в нашу экономику”. То есть это он, руководитель ведомства, должен нас мотивировать. Я думаю, что как раз в этой фразе — главный перегиб. Уже не бизнес мотивирует государство, а руководители ведомств мотивируют. В такой схеме бизнес, конечно, управляет какой-то своей частью поляны, но когда его становится меньше, он сжимается как шагреневая кожа. Становится слабым игроком.

СВы в какой-то момент сказали, что уже впору открывать Госплан.

Да. То есть если в стране 60% государственных компаний, что выдумывать тогда? Это совершенно простая тема. Получается, надо вводить государственное планирование, чтобы эти 60% работали хорошо.

СВы шутили или нет?

Конечно, шутил. Но как может быть иначе? Любая крупная компания не может жить без долгосрочного планирования. Не может не решать тактических и стратегических задач. Она не может существовать без правильного операционного управления. И если у вас пул из 60% государственных компаний, управляйте ими правильно. Только если вы и дальше начнете расширять этот пул, вы и правда дойдете до Госплана — иначе все будет бардаком. Ну или сжимайте эту историю. Это же основной принцип. Опыт показывает, что ни в одной стране еще не было успеха в государственном управлении.

СНа этой встрече, в ее закрытой части президент говорил с бизнесом о внешней политике. А кто-то говорил президенту, что у бизнеса вообще-то из-за этой политики проблемы?

Ну все-таки это встречи off the record. И если так, не стоит, наверное, обсуждать, что там было сказано. Но очевидно, внешнеполитические действия государства тем или иным образом отражаются на бизнесе. Мы же понимаем, что в этой ситуации есть осложнения и с технологическими аспектами поставок оборудования, и с изменением курса; стоимость того, что ты покупал раньше — оборудования, или технологий, или запчастей, — для тебя сегодня практически вдвое увеличивается. О продуктах питания говорить не будем. Понятно, что это тем или иным образом отражается на бизнесе.

СВаши компании, кажется, попали под турецкие и даже под киевские санкции.

Киевские санкции, на мой взгляд, вообще какая-то странная тема, и я думаю, что это какое-то обычное лоббирование. То есть у нас было 800 вагонов на Украине, при общем парке вагонов более 150 000, и украинцы почему-то объявили, что вагоны под санкциями, хотя, на самом деле, они обеспечивают их же собственную украинскую экономику. У них внутри страны эти санкции до сих пор никто не снял, но мы про это не очень волнуемся. Другое дело — турецкие санкции. Турция в ответ на наши ограничения запретила нам поставлять им часть продукции. Это, конечно, неприятная тема. Рынки сейчас с определенным переизбытком, находятся в низкой ценовой нише. Часть стран стала вводить защитные меры, причем разными способами. Наши ведомства должны, по большому счету, тоже адекватно отвечать, а этого не происходит.

СА скажите, с каким настроением вообще бизнес вышел с этой встречи? Алишер Усманов, например, был очень окрылен, описал встречу в том духе, что бизнес получил хорошие сигналы.

Сложно обсуждать эмоции другого человека. Я считаю, что такие встречи всегда полезны, из них всегда нужно делать правильные выводы. Ничего здесь особенного нет, тем не менее диалог какой-то существует, и этот диалог обязательно пойдет на пользу двум сторонам.

ССкажите, а можно ли говорить о хороших сигналах в ситуациях, когда у нас раз в год арестовывают какого-нибудь крупного бизнесмена. В позапрошлом году был Владимир Евтушенков, сейчас — Дмитрий Каменщик.

Вообще сам факт ареста неприятен. Надо погружаться глубоко и изучать, есть там рациональное зерно или нет рационального зерна. Мне кажется, что в обоих этих случаях необязательно было публично заниматься большими арестами. На мой взгляд, это можно было делать спокойнее, разобраться, даже если и были какие-то нарушения. Мне кажется, так.

СИногда кажется, что бизнес сам играет в эту игру, знает, что государство может помочь разобраться с конкурентами. НЛМК, насколько я помню, тоже выражала претензии бизнесмену Игорю Зюзину, и к нему вызвали доктора. Вы были причастны?

На самом деле, на историю с Зюзиным больше повлиял, на мой взгляд, экономический фактор. Был нескончаемый рост стоимости металла, производители все время поднимали стоимость внутри страны, это отражалось на потребителях. Виктор Христенко проводил в министерстве совещания и призывал производителей снизить цены. Но мы предложили другую идею, она была простой — остановиться на сегодняшнем уровне цен и подписать долгосрочные контракты. Это позволяло сгладить ситуацию в чувствительных секторах: кораблестроение, уголь, автомобилестроение и т. д. И большинство участников рынка согласилось не дергать цены, остановиться, потому что это отрицательно влияет на всех. А Зюзин почему-то решил, что это ему не нужно. То ли вслух, то ли кому-то высказал: мол, плевать мне на ваши решения, договаривайтесь, меня это не касается. Я так понимаю, что за это он и получил по голове по полной программе.

СПро участников списка Forbes, а вы его возглавляли, всегда интересно, как они начинали. Первые деньги там, коммерческие способности.

Первый раз я заработал ящик бананов в шесть лет. Поучаствовал в разгрузке вагонов. Детские заработки — мы крутились возле взрослых и помогали им таскать картонные ящики, благо они были нетяжелыми. С другой стороны, наша классная вспомнила однажды случай, про который я уже и забыл. Осенью нас, школьников, гоняли собирать картошку. По-моему, дело было в шестом классе. Собирать ее полагалось целую неделю или даже дней десять. Надо было ехать утром на трамвае, потом тащиться на поле, картошка грязная, мешки тоже — все, как положено. И на второй день я смотрю, работа идет ни шатко ни валко — вроде бы можно убрать картошку за два часа, а мы шесть часов там торчим. Поели, поспали, а время-то идет, скучно. Учителя на участках или сидят под кустом, им не до нас — тоже отбывают время. Я подошел к бригадиру колхозников и говорю: «У нас есть сегодня участок?» Он говорит: «Вот ваш участок» — и показывает руками. Я говорю: «А если мы уберем его раньше, вы нас отпустите?» Он говорит: «Да». Соответственно мы напряглись, через два часа картошки нет, мы развернулись и умотали домой. Учителя пришли проверить, что у нас происходит, смотрят — класса нет, скандал. Вся школа на поле, а эти — самые умные (результат ведь никого не интересовал). В общем по башке я получил — за первые попытки использовать мотивацию.

СГубернатор Аман Тулеев любит вспоминать, что вы местный. В том смысле, что ностальгия должна вас мотивировать к спонсорству.

Когда я приехал лет пятнадцать назад в город и подошел к родной школе, решил взять и привести ее в порядок: отремонтировать, кое-что переделать — поставить современное оборудование, например. Даже коллективом учителей и директором пришлось позаниматься. И через какое-то время школа из последних в городе стала передовой. Аман Гумирович позвонил и говорит: «Вот отлично! А давай мы на школу повесим табличку — будет школа имени Лисина», имея в виду, что я буду ее пожизненным куратором. Я говорю: «Слушайте, не надо мне при жизни памятники городить, я свою работу сделал, привел все в порядок, больше я там играться не должен. Для этого есть департамент образования, бюджет, вам положено этим заниматься».

СВы еще, как я понимаю, редкий российский миллиардер, который работает по профилю. Как минимум закончили Сибирский металлургический институт.

Так получилось, что в нашем городе модной была профессия строителя, все рвались на строительный факультет. Я тоже туда пошел. Как сейчас помню, проходной балл был 21, а я набрал 19,5 или что-то такое, до 20. Не прошел. После этого ректор собрал всех, кто не добрал баллы, и предложил на выбор досдать экзамены на три факультета: металлургический, литейный и горный. Папа у меня был горняк, водил меня в шахту, и к моменту поступления я уже понимал, что мне это неинтересно. Из металлургического и литейного направления я выбрал литейное: это показалось более любопытным, более широкий подход — не только к металлургической индустрии, но и к машиностроительной. И, в общем-то, не ошибся.

Учился я явно выше среднего, был третьим или пятым на курсе из 80 человек. Нас распределяли по баллам, и меня направили в Тулу, на металлургический завод. Когда я туда приехал, мне сказали: «Места ИТР нет, пойдешь оператором на машину». На следующем этапе я был уже подручным сталевара, потом мастером, начальником смены, начальником участка, исполняющим обязанности начальника цеха.

СТо есть ваша карьера по сути стартовала с позиции помощника сталевара.

Между окончанием школы и поступлением в университет я еще работал электрослесарем в вычислительном центре Южкузбассугля. А в Туле да, начинал подручным. Сначала лопатой, потом учился варить сталь в мартеновской печи, электропечи, конверторе, даже вагранка была, а потом появились уже другие агрегаты. Если ты поработал помощником сталевара, через какое-то время начинаешь работать сталеваром. Потом мастером. А когда ты показываешь, что можешь управлять бригадой и сменой, тебя делают начальником смены. Я несколько лет работал посменно — с утра, с вечера, с ночи. Потом, когда показал себя неплохим начальником смены, начальник цеха поставил меня начальником ответственного участка. Вот так, ступенька за ступенькой, с 1979-го по 1986 год.

Кстати, цех у нас был достаточно интересным, научно-производственным, там был не только план по стали, но и план по НИР, то есть научный план. Я стал специализироваться на литейном оборудовании и поступил заочно в аспирантуру без отрыва от производства, и эта специализация привела потом в Караганду. Там как раз некому было запускать оборудование на металлургическом комбинате, а я был специалистом, и министерство меня туда командировало на год.

СВы тогда работали под началом у будущего первого вице-премьера Олега Сосковца?

Да, Сосковец, когда я приехал, был и. о. главного инженера комбината. Через год я запустил оборудование, которое не могли долгое время запустить. Все успокоились, из министерства перестали звонить каждый день. Сосковец пришел ко мне и говорит: «Послушай, меня могут назначать директором завода, оставайся здесь, в Казахстане». Сначала он предложил мне одну большую должность — начальника технического управления, это фактически третье лицо на предприятии, но когда меня попытались оформить в министерстве, это вызвало большой шок: я был слишком молодой, мне, кажется, и 30 лет не было. В итоге дали мне на одну должность ниже — Сосковец предложил мне поработать замом главного инженера и курировать в том числе новую технику и науку, но меня это никак не обидело. Потом уже стал замдиректора комбината. Вот такая карьера. Сосковец потом перешел в министерство. А я уехал из Казахстана, на этом мы практически и расстались.

СГоворили, что Сосковец сильно влиял на вашу карьеру и помогал в бизнесе.

Он был достаточно способным руководителем, у него было, без сомнения, важное достоинство: он некоторые вещи видел очень далеко. Я не мог схватывать, как он, сразу, но ковырял гораздо глубже. И тандем наш на комбинате сложился, степень доверия была такова, что он подписывал мне любые бумаги и письма, не читая вообще, если я в двух словах объяснял, что мне надо. В результате мы получили премию Совета министров за освоение новой импортозамещающей продукции, а Сосковец стал министром. Когда он ушел с завода, позвал меня работать в Москву начальником управления внешних связей министерства. На что я ему сказал: «Спасибо, Олег Николаевич, я был у тебя замом и не пойду начальником управления. Я либо буду заместителем министра, либо я свободен». Мы разошлись. Потом еще несколько раз случайно после этого встречались, но больше никакой дружбы у нас не было. Читать дальше >>

Часть статьи не может быть отображена, пожалуйста, откройте полную версию статьи.

СЕсли бы вы пошли тогда к Сосковцу, могли бы начать карьеру во власти?

Не знаю, была бы это карьера во власти. Мне кажется, его главная ошибка в том, что он не привел за собой достаточного количества людей, которые бы вместе с ним становились на ноги. На заводе было много способных. В то время можно было создать металлургический холдинг — не менее амбициозный, чем «Газпром». Но он эту идею в свое время...

СПрофукал.

Не смог реализовать.

СЕще в 1980-е ваш комбинат создал коммерческое предприятие, кажется, со швейцарцами, «ТСК-Стил». Вы торговали некондиционным металлом?

Это интересная тема. Дело в том, что, когда я еще работал на комбинате, денег особых не было, люди были оторваны от центра, с продуктами было плохо, мы частенько меняли часть продуктов на рыбу с Дальнего Востока, которую поставляли для консервов, еще с Молдавией был небольшой бартер. И поскольку я был замдиректора и занимался вопросами, связанными с внешнеэкономической деятельностью, я лихорадочно искал возможности доступа к валюте. И однажды на решение этого вопроса меня навела такая тема. Приходит Сосковец и говорит: «Машина у меня развалилась, купи “Волгу” для директора». Я позвонил директору ГАЗа Пугину, а он мне предлагает: «За одну “Волгу” давай тысячу тонн стали». Я психанул и, поковырявшись, нашел 50 «Волг», стоявших в Венгрии, стоили они тогда там 5 тысяч долларов, и их никто не покупал. За ту же тысячу тонн стали я купил 50 «Волг» и раздал всем на заводе. Директорат, все, кто хотел, купили. Мы тогда неплохо зарабатывали, люди могли себе позволить. А часть отдали в парк служебных машин завода. Я, естественно, взял две машины: одну для себя купил, другую взял как служебную. Проходит какое-то время. Ко мне подходит один социолог и говорит: «Слушай, у тебя две “Волги”, а замдиректору по экономике “Волги” не досталось». Я говорю: «Хорошо, вот ту, которую я себе лично купил, пожалуйста, покупайте. А служебная мне нужна». Социолог рассказал Сосковцу, и тот говорит: «Ладно, оставьте». Это такой у него был моральный ход: мол, нельзя трогать личное.

Так вот, валюты не было. Я приехал в министерство — а там тогда не очень любили Сосковца, чувствовали, что он достаточно активный, — и попросил лицензию на металл для экспорта. Некоторым заводам давали. Но мне замминистра сказал: «Хрен вам, ничего не получите со своим Сосковцом». Я говорю: «Тогда без тебя обойдусь». У нас была часть бракованной продукции — так называемый недокат, который дальше производства не шел, лицензии на него не требовалось, и я начал продавать его за валюту. Курс тогда был приличный. А за нее назад шли контейнеры с одеждой, обувью, видеомагнитофонами, радиоаппаратурой, продуктами. Насытив коллектив небольшого города товарами, мы принялись решать, что делать дальше. Надо было что-то производить, занимать людей, я лихорадочно искал дефицит потребности. Когда я в первый раз попал в Италию, увидел, что там достаточно популярны местные кухонные комбайны. Я нашел компанию, которая их производит, они стали поставлять нам комплектующие. И мы начали в Темиртау собирать кухонные комбайны, они пользовались огромной популярностью. Дальше решили, что можно делать радиоприемники в автомобили, создали в Алма-Ате сборочное производство, потом хотели еще наладить производство стиральных машин, добрались и до металлургического оборудования для более глубокой переработки стали (оно до сих пор на заводе — целый цех), но тут Сосковец ушел, и ситуация в Казахстане стала меняться.

СПримерно тогда вы и познакомились с братьями Черными?

В середине 1990-х годов ко мне в Казахстан прилетел Искандер Махмудов — предложил продать кокс, которого у нас было с избытком. С деньгами было сложно, поэтому расплачиваться он предложил «жигулями». Соответственно, я продал этот кокс, а трудовому коллективу полагались порядка 30–40 «жигулей». И вот месяца три-четыре проходит, а «жигулей» нет. Я приехал в Москву, нашел Махмудова, тот привел меня к своему партнеру Мише Черному, и со свойственной мне лексикой производственного человека я объяснил им, что думаю о них и что буду делать завтра, если они не поставят мне «жигули». Дым стоял коромыслом, мне было все равно, кто они такие и что вообще делается. «Жигули» поставили. Так и началось наше знакомство, а затем бизнес и дружба.

Потом прошло какое-то время, я переехал в Москву, в кармане у меня было 600 марок; остатки от командировочных. Я стал сотрудничать с одной из компаний, которая занимается медицинским оборудованием, через три-четыре месяца ко мне подъехал Махмудов со словами: «Слушай, у нас тут проблема, мы понапихали по бартеру разной продукции на заводы — Нижний Тагил, Магнитка, Липецк, еще куда-то, у нас на 20 миллионов долгов, и никто нам не возвращает металл». А металл можно было брать на экспорт соответственно. И он предложил: «Давай поработаем вместе».

В итоге через год я 20 миллионов долларов вытащил, еще 50 засунул, еще 50 вытащил. Сидел в общем-то с одной секретаршей, а работал как внешнеторговое объединение — занимался экспортом российской металлургической продукции. Потом появился алюминий. Поскольку меня знали в основных портах, на транспорте и на заводах, доставка, транспорт, отгрузка, контракты, аккредитивы, оплата с иностранных компаний, страны-контрагенты и так далее — все это висело на мне.

СА когда в вашей компании появился Олег Дерипаска?

С Дерипаской мы познакомились в 1994-м. Он торговал отходами алюминия, где-то познакомился с Мишей, Миша его ко мне привел как хорошего человека: «Давайте будем работать вместе». Потом я его поставил директором завода Саянского алюминиевого, сам выборы проводил, сам был председателем совета директоров. Как Олег сам говорит, по цеху учил его ходить, оперативки проводить. В принципе, мы были достаточно активны. По большому счету, компания Черных (Trans Commodities, одна из главных в Trans World Group братьев Черных и братьев Рубенов. — Прим. ред.),держалась на нас троих — на Дерипаске, Махмудове и на мне — в разных направлениях. На мне была металлургия, часть Казахстана. На Дерипаске — Саянский завод, Махмудов занимался медью. Но после серии скандалов и ссор с партнерами я сказал: если вы не наладите партнерские отношения с людьми, в том числе и со мной, и не распишете все правильно, я уйду из компании. И в 1997 году я остановил все работы, связанные с металлургией, и сказал: «Ребята, я от вас ухожу». На тот момент у меня было 13% акций Новолипецка (Новолипецкого металлургического комбината. — Прим. ред).

Стоили они тогда достаточно дешево, занимаясь торговлей, я открыто их покупал, акции висели на общих компаниях, наших партнеров приходилось даже уговаривать покупать акции, а обычные люди тогда больше интересовались автомобилями, а не скупкой акций, которые могли впоследствии сильно вырасти в цене.

Уже потом, когда я остался один, пошли займы: мне сильно помог тогда «Российский кредит», давали мне взаймы на торговые операции, и я очень банку за это благодарен, я расплачивался, и все были довольны. Банк верил в то, что я делал. Позволял и акции скупать, и рассчитываться с долгами, чтобы не остановился завод, когда денег не было. Угольщики тогда тоже под честное слово уголь поставляли, а я с ними потом рассчитывался. Заработанная репутация позволяла выкарабкаться из ситуаций, связанных с нехваткой ресурсов.

СПотом вы получили контроль над НЛМК и стали миллиардером. Вы купили акции Джорджа Сороса, партнерствовали и разрывали отношения с Владимиром Потаниным, про это написан не один деловой детектив. Я перейду сразу к «Первой грузовой компании» (ПГК), которую вы купили за довольно большие деньги — 5,8 миллиарда долларов.

175 миллиардов рублей по тогдашнему курсу.

СИ конкурировали за покупку с Геннадием Тимченко, с другом президента? Это какие-то особые риски?

Вопрос заключался в том, доверят тебе банки или нет кредитный рычаг — речь шла о Сбербанке и ВЭБе, дадут ли тебе деньги и сколько ты готов положить своих — при том, какой будет цена покупки. А поскольку я ничего предосудительного не делал, то и бояться особо было нечего. Если ты идешь без каких-то нарушений или левых схем, все-таки есть надежда, что тебе не будут сильно мешать. Так и произошло. У меня вопросов к Геннадию Николаевичу нет, у него ко мне, надеюсь, тоже.

СКажется, именно этот актив повлиял на то, что вы потом спустились с первой строчки рейтинга Forbes сильно ниже?

Меня мало интересуют строчки, и это не является фактором, в угоду которому я что-то делаю. А если говорить о ПГК, то на ее стоимость повлияло, с одной стороны, то, что наше появление привело к здоровой конкуренции, и суточные ставки за вагон упали почти втрое, а у некоторых компаний и ниже. Это снизило нашу выручку, хотя мы успели рассчитаться с банками, и сегодня у нас практически нет банковской нагрузки. Но поскольку рынки сейчас слабые, понятно, что прибыли в этой ситуации меньше.

СПочему вы в свое время решили стать владельцем медиахолдинга?

Хотелось построить медиапроект (в холдинг «Румедиа» входят радиостанции Business FM, Chocolate Radio, порталы Bfm.ru и Gzt.ru. — Прим. ред.), который был бы независимым даже от моего мнения. То есть вообще-то это нормальное явление — инвестировать в средства массовой информации. Хотелось сделать независимое СМИ, я имею в виду газету «Газета», оно таким и было достаточно долгое время.

СА потом перестало быть?

Потом, поскольку государство решило все-таки больше участвовать в процессе, стало невозможно следить за каждым словом, за корректностью авторов. А инвестиции на поддержание проекта были приличными, возник вопрос: зачем, если это никому не нужно особо.

СКогда газета еще существовала, вы, кажется, любили придумывать подписи к карикатурам.

Я не подписи придумывал. Я на самом деле креативил над карикатурами и иллюстрациями. У нас был художник в газете, который работал над сказками Бажова, хорошо рисовал, и мы просто начали вместе придумывать и делать простые вещи. Появляется новость — я ему звоню или предлагаю, или, наоборот, он звонит, если ему новость рассказали: «Смотрите, тут такая новость, чего нарисовать?» Через какое-то время, почти со второго захода, через час-полтора у нас появлялась картинка. Я, может быть, сделаю отдельную такую книжечку из этих карикатур.

СВы не избавляетесь от остальных медиаактивов, например, от радио Business FM, хотя, как сейчас принято говорить, это токсичная вещь.

Что касается Business FM, на мой взгляд, этот актив не токсичный в политическом плане, все-таки мы говорим о бизнес-новостях, и мы концентрируемся на этом, аудитория-то понятная совершенно. Бизнес-новости у нас разложены по темам — независимое мнение, события бизнеса. Я думаю, у радио хорошая ниша, она не требует лишних политических движений. Можно, конечно, связывать политику с бизнесом и прыгать в сторону олигархии. Но бизнес в первую очередь должен слушать новости о бизнесе, а политики ему и так хватает, можно смотреть телевизор, интернет, другие средства массовой информации, там о чем угодно рассуждают.

СА как вы относитесь к закону об иностранном капитале в СМИ?

С одной стороны, влияние через СМИ на внутреннюю обстановку, наверное, всегда и везде будет болезненно восприниматься. Но, с другой стороны, мы же тоже иногда участвуем в проектах за рубежом, как выясняется, и ничего здесь особенного нет. Здесь какая-то мера должна быть, по-моему, достаточно разумная. Но, мне кажется, полный запрет тоже не совсем понятен. Это вопрос баланса интересов.

СВаш старший сын Дмитрий работает на ваших предприятиях, в советах директоров. Хорошо работает?

Меня полностью устраивает, как он участвует в работе компаний, мне бы хотелось даже, чтобы он больше участвовал. Средний сын, Юрий заканчивает учиться и уже сейчас занимается венчурными проектами. А дочь Настя заканчивает школу и в этом году будет поступать в университет, здесь, в России. Старшие дети учились за рубежом. Но они вообще случайно там оказались. Дело в том, что в 1994 году, когда мы получали контроль над Саянами, и я находился там, с Дерипаской, мне позвонили из Москвы и сказали: у тебя сгорела дача. У нас была небольшая дачка, отремонтированная, и она сгорела. Единственное, что я спросил сразу: «А какая виза ближайшая есть у детей?» Я имел в виду, какие визы у детей в паспортах стояли, и там были, кажется, израильские визы. На следующее утро дети улетели, потому что я понимал, что это будет самая незащищенная точка в случае чего. Я ведь не знал точно, из-за чего все сгорело. Вполне возможно, это тоже была конкурентная борьба — некогда было проводить расследование. А когда дети уехали, им пришлось дальше как-то образование получать, и они поступили в колледж в Швейцарии. Окончили его, потом поступали уже в Лондоне и учились там. Хотелось бы, конечно, чтобы дети продолжали некоторые виды моего бизнеса, адаптировались в нем как-то. Они могут продолжать, менять, наращивать, главное, чтобы они были успешными, больше ничего не нужно.С