Почему мы ищем сильного лидера, а потом страдаем от его силы

«Нам нужен сильный лидер». Эту фразу я слышала десятки раз. От команд, переживающих смену руководителя, от собственников, ищущих CEO, от людей внутри организаций, в которых слишком долго ничего не решается.

Обычно довольно быстро выясняется, что за словами «сильный лидер» скрывается вполне конкретный запрос: «Покажи, куда идти». «Рассуди нас справедливо». «Защити, если станет опасно».

А через некоторое время в той же организации можно услышать: «Он всё решает сам». «Нас не слышат». «Здесь всё завязано на одном человеке».

Сначала мы хотим сильного лидера. Потом начинаем страдать от его силы. Что происходит между этими двумя точками?

Мы привыкли обсуждать лидерство как явление современной цивилизации: CEO, президенты, армии, государства. Но лидерство гораздо старше человека.

Исследователи Эндрю Кинг, Доминик Джонсон и Марк ван Вугт, сопоставляя данные о людях и животных, пришли к выводу, что лидерство и следование имеют древние эволюционные корни и общие свойства у человека и других социальных видов.

Группе всегда приходилось решать несколько простых и жизненно важных задач: куда идти; как не передраться между собой; что делать, если появляется угроза. До появления CEO, KPI и стратегических сессий вопрос лидерства выглядел примерно так же.

Психологи Венди де Вааль-Эндрюс и Марк ван Вугт предложили Triad Model of Follower Needs — модель трёх базовых потребностей последователей.

Первая — укажи путь (guidance). Вторая — защити нас от угрозы (protection). Третья — справедливо разреши наши споры (judicious dispute settlement). Это в том числе древнейшие конфликты вокруг ресурсов: кто что получил, кто сколько вложил, кому что принадлежит. Мне нравится переводить эту модель совсем просто:

Укажи путь.Рассуди справедливо.Защити от врагов.

В 2026 году Сяотянь Шэн, Венди Эндрюс и Марк ван Вугт опубликовали результаты исследовательской программы: предварительное исследование и пять валидационных, в общей сложности 3514 участников. Исследования проводились в трёх странах — США, Великобритании и Китае — и сразу в трёх контекстах: обычная жизнь, политика и работа.

В более детальной модели исследователи выделили шесть базовых потребностей последователей: защита, принадлежность, статус, направление/видение, экспертиза и справедливость. Главное — эти потребности связаны с тем, каких лидеров мы поддерживаем и насколько эффективными их считаем.

То есть мы не просто оцениваем лидера. Мы смотрим на него через собственную потребность.

Но что происходит, когда становится страшно? Тогда запрос на определённый тип лидерства может усиливаться.

Это хорошо согласуется с эволюционной логикой followership: если другой член группы лучше знает путь — следовать за ним разумно. Если кто-то способен эффективнее организовать защиту — в ситуации угрозы его лидерство становится особенно ценным. 

И здесь начинается самое интересное. Мы любим говорить о власти так, будто лидер её забирает. Но иногда мы сами её отдаём. Потому что в обмен получаем то, что нам сейчас особенно нужно: определённость, безопасность, справедливость, направление.

Даже президентов мы оцениваем не только за то, что они сделали. Есть известное историческое исследование Роберта Хауса, Уильяма Спэнглера и Джеймса Войка об американских президентах. Авторы изучали связь мотивов лидера, харизмы и результатов президентства.

В их модели мотивы и харизма вместе объясняли 37% различий в общей оценке эффективности президентов, 41% — в оценке экономической политики и 45% — внутренней социальной политики.

Конечно, это не означает, что харизма «обеспечивает 45% результата». Это статистическая связь в конкретной исторической модели. Но она хорошо иллюстрирует: лидерство — это не только действия лидера. Это ещё и то, какого лидера люди готовы увидеть перед собой.

И здесь возникает парадокс последователей. Мы хотим самостоятельности, хотим иметь собственный голос, не хотим чрезмерной власти одного человека. Но одновременно хотим, чтобы кто-то указал путь, восстановил справедливость и защитил.

Сильный лидер отвечает на этот запрос, и мы испытываем облегчение. А в следующий сложный момент обращаемся к нему немного раньше. Потом ещё раньше. Постепенно возникает негласный контракт: «Ты берёшь на себя неопределённость и ответственность — мы отдаём тебе часть права решать».

Обе стороны получают то, что им нужно. И именно поэтому такая система может быть очень устойчивой.

А потом мы обвиняем лидера. Через несколько лет он действительно может начать занимать слишком много пространства. Всё решать сам, меньше спрашивать, реже сомневаться, считать, что без него остальные не справятся.

Но если в этот момент посмотреть только на лидера, мы увидим половину истории. Каждый раз, когда группа сталкивалась с неопределённостью и возвращала решение лидеру, она тоже участвовала в создании этой системы.

Это не означает, что лидер и последователи обладают одинаковой властью или несут одинаковую ответственность. Но последователи — не пассивная аудитория лидерства. Они его соавторы.

И именно здесь для меня возникает парадокс последователей.

Мы нуждаемся в лидере, потому что он помогает нам справляться с неопределённостью. Но чем лучше он это делает, тем легче нам начать передавать ему не только координацию, но и собственную субъектность.

То, что делает следование полезным, одновременно может сделать его опасным.

Поэтому в следующий раз, когда нам захочется сказать: «Нам нужен сильный лидер», я бы добавила три вопроса:

Что именно мы хотим от него получить?Что готовы ему за это отдать?И самый сложный: что из этого мы всё-таки готовы оставить себе?