Иллюстрация: narvo vexar / iStock / Getty Images Plus / предоставлено Getty Images

«Я не понимаю, что ещё нужно сделать. У меня сильная команда. Я хорошо плачу. Даю людям свободу. Постоянно говорю: принимайте решения сами. Но как только возникает действительно сложный вопрос, все снова приходят ко мне».

Так начался один из моих разговоров с собственником компании.

Он действительно был сильным лидером. Быстро схватывал суть проблемы, не боялся принимать непопулярные решения, брал на себя ответственность и умел добиваться результата. И команда это прекрасно знала.

На встречах происходило примерно следующее. Возникала сложная проблема. Руководители начинали обсуждать варианты. Разговор затягивался. Росло напряжение. Собственник некоторое время слушал, а затем говорил:

«Хорошо. Давайте сделаем так».

Напряжение спадало. Решение принималось. Все расходились работать.

С точки зрения результата — прекрасная управленческая эффективность. Но меня заинтересовал другой вопрос: что в этот момент происходило с людьми рядом с ним?

Чему мы учим других, когда просто хорошо делаем свою работу

Команда учится не только тому, что лидер говорит. Она учится тому, что он делает.

Крис Арджирис и Дональд Шён ещё в 1970-х предложили различать то, что мы декларируем (espoused theory), и правила, которыми реально руководствуемся (theory-in-use).

На словах правило в этой компании звучало так: «Вы сильные руководители. Я жду от вас самостоятельности». Но повторяющийся опыт создавал другое: «Когда вопрос становится достаточно сложным, окончательное решение всё равно примет собственник».

Никто не вводил это правило. Его нет в должностных инструкциях. Возможно, никто даже не осознавал его существования. Оно просто возникло из множества маленьких повторений. И постепенно стало частью отношений.

Но здесь появляется более интересный вопрос.

А почему сама команда снова и снова отдаёт лидеру право решать?

Почему нам вообще нужны сильные люди

Мы часто обсуждаем власть так, будто один человек её забирает, а остальные пытаются сохранить независимость. В реальности отношения между лидером и группой устроены сложнее.

Исследования социального психолога Майкла Хогга позволяют посмотреть на лидерство не только как на набор качеств отдельного человека, но и как на отношения между человеком и группой.

Особенно интересно, что происходит с нами в ситуации неопределённости.

Когда мы перестаём понимать, что происходит, какое решение правильно и чего ждать дальше, привлекательными становятся люди, способные вернуть миру определённость.

Те, кто говорят:

«Я понимаю, что происходит».

«Я знаю, куда идти».

«Давайте сделаем так».

Этот механизм существует далеко за пределами бизнеса. Мы встречаем его в политике, общественных движениях, семье, образовании — практически везде, где группа сталкивается с неопределённостью.

Поэтому зависимость от сильной фигуры не обязательно появляется только потому, что лидер не хочет отпускать власть. Иногда мы сами отдаём её человеку, рядом с которым становится спокойнее. Возникает своеобразный негласный контракт: ты избавляешь нас от неопределённости — мы признаём твоё право решать.

И если этот контракт много раз приводил к хорошему результату, зачем системе от него отказываться?

Парадокс результата

И здесь возникает парадокс, который особенно интересует меня как исследователя лидерства.

Сила этого собственника действительно помогала компании добиваться результата. Он быстрее других видел решение, брал на себя ответственность и действовал там, где остальные сомневались.

Но именно эта способность постепенно приучала систему к тому, что в самой сложной ситуации решение всё равно найдёт он.

Я называю это парадоксом результата (Paradox of Performance): то, что обеспечивает системе результат сегодня, одновременно может ослаблять её способность получать этот результат без конкретного лидера завтра.

Получается почти идеальный замкнутый круг:

команда сталкивается с неопределённостью → ждёт лидера → лидер принимает решение → компания получает результат → доверие к способности лидера решать усиливается → в следующий раз команда обращается к нему ещё быстрее.

Все действуют вполне рационально.

Более того — система работает.

И именно поэтому её так трудно изменить.

В этом, пожалуй, и заключается одна из самых сложных особенностей лидерства: проблемы далеко не всегда рождаются из ошибок.

Иногда они рождаются из того, что мы слишком долго и слишком успешно делали что-то правильно. И в какой-то момент тот же собственник, который годами спасал компанию сложными решениями, начинает раздражённо спрашивать: «Почему я должен всё решать сам?»

Парадокс в том, что ответ может находиться не только в команде. Он может находиться в системе отношений, которую лидер и команда вместе создавали годами.

Сила, которая умеет не вмешиваться

Что же тогда делать сильному лидеру? Становиться слабее? Переставать принимать решения?

Задача сложнее: научиться различать ситуации, где лидерство действительно требует вмешательства, и ситуации, где собственная эффективность лидера начинает мешать другим становиться сильнее.

Иногда для этого требуется действие, совершенно противоположное привычному представлению о лидерстве.

Не дать правильный ответ.

Не спасти затянувшееся совещание.

Не заполнить возникшую паузу.

Выдержать некоторое время неопределённость вместе с командой.

И вместо ответа спросить: «А что бы вы решили, если бы меня сейчас здесь не было?»

Это труднее, чем кажется. Потому что сильному человеку приходится отказаться от того, что много лет приносило ему признание и успех: способности быстрее остальных находить решение.

Возможно, один из признаков зрелой силы заключается именно в этом.

Не в способности каждый раз спасать ситуацию, а в способности создавать вокруг себя людей, которым всё реже требуется твоё спасение.

Поэтому сегодня я задала бы руководителю не только привычный вопрос: «Насколько самостоятельна ваша команда?» — но и другой: «Что вы сами делаете каждый раз, когда люди рядом с вами проявляют недостаточно самостоятельности?»

И, возможно, этот вопрос стоит иногда задавать себе не только руководителям.

А что, если у силы вообще есть обратная сторона?

Парадокс результата — лишь один из парадоксов, которые я наблюдаю в работе с лидерами и исследую в рамках своей PhD-работы.

Чем больше я занимаюсь этой темой, тем меньше мне кажется полезным делить лидерские качества на однозначно «хорошие» и «плохие».

Решительность, уверенность, харизма, стремление к результату, способность брать на себя ответственность — именно эти качества часто приводят человека к успеху.

Но что происходит с ними потом?

Может ли харизма, которая сначала объединяет людей, со временем лишать их собственного голоса? Может ли уверенность превращаться в неспособность услышать другого? Может ли стремление к выдающемуся результату создавать вокруг лидера систему, которая без него перестаёт работать?

И есть ещё более интересный обратный вопрос: могут ли качества, которые мы привыкли считать «тёмной стороной» лидерства, при определённых обстоятельствах становиться источником силы?

Именно эта граница между силой и её обратной стороной интересует меня больше всего.

О других парадоксах лидерства — в следующих колонках.

Автор — партнер партнёр CEO и управленческих команд, executive coach, преподаватель программ для руководителей, PhD-исследователь лидерства. Более 25 лет работает с лидерами и организациями в периоды роста и трансформаций. Исследует парадоксы лидерства и скрытый потенциал его «тёмной стороны».

Научная основа: Chris Argyris & Donald Schön, Organizational Learning: A Theory of Action Perspective (1978); Michael Hogg, A Social Identity Theory of Leadership (2001); Michael Hogg, Uncertainty–Identity Theory (2007).