Что делать лидеру, когда кризис не заканчивается
«Мы хорошо тушим пожары. Но, кажется, разучились что-то строить».
Это сказал мне генеральный директор, который четвёртый год ведёт компанию через одно потрясение за другим. Он из тех, кого зовут, когда всё горит. Решение за час. Команда собрана за вечер. Разворот за неделю.
Я спросила, что его беспокоит.
«Раньше на совещаниях спорили. Теперь ждут, что скажу я. Решения принимаются быстрее, чем когда-либо. А энергии всё меньше».
Наши лидерские инстинкты настроены на кризис как на событие: у него есть начало, пик и конец. Мобилизоваться. Сузить круг принимающих решения. Не показывать сомнений.
В своём диссертационном исследовании я вижу, что в остром кризисе это действительно работает. Время сжимается, людям страшно, и жёсткость, которую в спокойные времена назвали бы авторитарностью, помогает группе удержаться вместе.
Но что, если кризис не заканчивается?
Тогда временная централизация становится привычкой. Команда, которой сказали «сейчас не время обсуждать», через год перестаёт предлагать. А лидер, видя пассивность, забирает себе ещё больше.
Исследователи «тёмной стороны» лидерства Арт Падилья, Роберт Хоган и Роберт Кайзер давно заметили: нестабильность и ощущение угрозы — питательная среда для разрушительного лидерства. Люди охотнее отдают власть сильной руке, а лидеру легче её брать. Чтобы скатиться туда, порядочному руководителю не нужно меняться.
Достаточно продолжать делать то, что раньше спасало.
Август 1949 года, Монтана. Пятнадцать парашютистов-пожарных прыгают на обычный, как им кажется, лесной пожар в ущелье Манн-Галч. Ветер меняется, огонь отрезает путь. Командир делает невероятное: поджигает траву перед собой, ложится на выжженную землю и зовёт остальных. За ним никто не идёт. Тринадцать человек погибают.
Карл Вейк, один из самых известных исследователей организаций, разбирал эту трагедию много лет. Людей погубил не только огонь. Мир перестал быть понятным, а они продолжали действовать по сценарию «обычного пожара». Некоторых нашли с тяжёлыми инструментами в руках. Без них можно было бежать быстрее, но инструменты были частью того, кем они себя считали.
Многие лидеры сегодня бегут именно так. С инструментами, которые когда-то их спасли: скорость, контроль, готовность всё решить самому.
Чем лучше вы справляетесь с острым кризисом в одиночку, тем хуже команда справится с долгим.
Семейный терапевт Эдвин Фридман называл то, что нужно лидеру в такие времена, «нетревожным присутствием». Тревога в группе заразна. Спокойствие тоже. Только это не обещание, что всё будет хорошо, а умение оставаться ясным, когда ясности вокруг нет.
На практике это означает, например, говорить не «у нас всё под контролем», а «вот что мы знаем, вот чего не знаем, а вот когда решим». И делать предсказуемым хотя бы ритм работы, если нельзя предсказать будущее. И, как только острая фаза проходит, сознательно возвращать решения команде.
С тем генеральным директором мы начали с простого. Раз в две недели — одна встреча, на которой запрещено обсуждать текущие пожары. Только один вопрос: «Какой компанией мы хотим быть, если турбулентность не закончится никогда?»
Первые две встречи прошли в неловком молчании. На третьей кто-то наконец возразил ему. На четвёртой заговорили люди, которых он не слышал больше года.
Потом он сказал: «Я думал, моя работа — быть самым сильным в комнате. А она в том, чтобы в комнате снова появились сильные».
Попробуйте и вы честно ответить себе: какие решения вы до сих пор принимаете в режиме ЧС, хотя пожар давно стал климатом? И какие инструменты пора наконец бросить?
Научная основа:
Карл Вейк, «Крах осмысления в организациях: катастрофа в Манн-Галч» (1993) и «Бросьте инструменты» (1996); Арт Падилья, Роберт Хоган, Роберт Кайзер, «Токсичный треугольник: разрушительные лидеры, восприимчивые последователи и благоприятная среда» (2007); Эдвин Фридман, «Провал мужества: лидерство в эпоху быстрых решений» (2007); Трентон Уильямс и соавторы, «Ответ организаций на неблагоприятные обстоятельства» (2017).