Почему вчерашнего героя назначают виноватым

«Три года назад меня называли смелым. Теперь те же решения называют авантюрой. Я не изменился. Что изменилось?»

Это сказал мне генеральный директор через неделю после заседания совета директоров, на котором обсуждали его уход.

Когда он пришёл в компанию, она топталась на месте. За первый год он открыл три новых региона, взял крупный кредит под строительство завода и переманил у конкурента сильную команду продаж. Отраслевые издания писали о прорыве года. Один из акционеров на праздничном ужине поднял бокал: «Наконец-то у нас есть настоящий лидер».

Потом рынок развернулся. Завод запустили на полгода позже, кредит подорожал, два региона из трёх ушли в минус. На совете тот же акционер сказал фразу, которую мой собеседник повторял несколько раз: «Мы давно видели, что он слишком рискует».

«Давно — это когда?» — спросила я.

Он усмехнулся: «Наверное, когда вручали премию».

Лидер как самое простое объяснение

В середине восьмидесятых американский исследователь Джеймс Мейндл с коллегами заметил любопытную закономерность. Чем необычнее были результаты компании, очень хорошие или очень плохие, тем охотнее их объясняли лидерством. В спокойные годы о руководителях говорили меньше. В годы взлётов и провалов о них говорили больше.

Мейндл назвал это романтизацией лидерства. Нам проще поверить, что всё решил один человек, чем разбираться в рынке, ставках, случайностях и решениях десятков людей. История с героем понятнее истории про сложную систему.

Но у этой романтики есть оборотная сторона. Если успех принадлежит лидеру целиком, то и провал принадлежит ему целиком. Это одна и та же оптика. Просто в хорошие годы она подсвечивает заслуги, а в плохие ищет виноватого.

Профессор бизнес-школы в Лозанне Фил Розенцвейг назвал эту ловушку эффектом ореола. Он сравнил, что деловая пресса писала об одной и той же компании, производителе сетевого оборудования «Циско». На подъёме её хвалили за дальновидного руководителя, сильную культуру и внимание к клиентам. Когда в 2001 году акции рухнули, те же издания нашли у неё самоуверенного руководителя, хаотичную культуру и пренебрежение клиентами. Руководитель был тот же, компания почти не изменилась. Изменились цифры, и вслед за ними поменялся рассказ.

Ещё в шестидесятые социологи Уильям Гэмсон и Норман Скотч изучали, что происходит в бейсбольных командах после увольнения тренера. Оказалось, что результаты после смены почти не меняются. Зато меняется другое: всем становится понятно, кто был виноват.

Они назвали это ритуальным поиском козла отпущения. Команда не становится сильнее, но становится спокойнее.

В компаниях этот ритуал работает так же. Каждое решение того генерального директора одобрял совет. Расширение обсуждали на стратегической сессии, кредит согласовывали акционеры, план продаж подписывали руководители направлений. Когда виноватым назначают одного человека, остальным не нужно пересматривать собственный вклад. Это очень удобно и очень дорого.

Дорого потому, что организация ничему не учится. Следующего руководителя часто выбирают по принципу «только не как прошлый»: осторожного, неторопливого, не склонного к риску. А через пару лет начинают жаловаться, что ему не хватает смелости.

Я называю это так: качества, за которые лидера прославляют сегодня, становятся обвинением против него завтра, хотя сами качества не изменились. Изменились контекст и рассказ о нём.

Смелость на растущем рынке выглядит дальновидностью. Та же смелость на падающем выглядит безрассудством. Решительность в кризисе кажется спасительной, в спокойное время её называют авторитарностью. Лидер остаётся прежним, меняется то, что люди готовы в нём увидеть.

Значит ли это, что лидер ни за что не отвечает? Нет. Он принимал решения и должен за них отвечать. Но ответственность лидера и ответственность всей системы — не одно и то же. Когда первую выдают за вторую, система теряет главное: возможность понять, как она сама пришла к своему успеху и к своему провалу.

Что с этим делать

Совету и акционерам я бы предложила один простой вопрос на момент успеха, а не провала: что в этом результате принадлежит рынку, что команде, что лидеру и что из этого может обернуться против нас? Записать ответ. Через два года он окажется ценнее любого разбора полётов.

Самому лидеру сложнее. Аплодисменты приятны, и отказываться от них не хочется. Но каждый раз, когда вы принимаете общий успех на свой счёт, вы молча соглашаетесь и с тем, что общий провал тоже будет вашим.

Тот генеральный директор в конце нашего разговора сказал: «Я слишком охотно принимал аплодисменты. Если бы тогда я говорил, что это наш общий риск, сегодня у нас был бы общий разбор, а не мой уход».

Попробуйте и вы ответить себе честно: за что ваша организация сегодня прославляет лидера и что из этого завтра может стать обвинением? И какую часть чужих аплодисментов вы уже приняли на свой счёт?

Научная основа

Джеймс Мейндл, Санфорд Эрлих, Джанет Дукерич, «Романтизация лидерства» (1985). Почему необычные успехи и провалы компаний мы охотнее всего объясняем личностью руководителя.

Уильям Гэмсон, Норман Скотч, «Поиск козла отпущения в бейсболе» (1964). Смена тренера почти не меняет результатов команды, но снимает напряжение: виноватый найден.

Фил Розенцвейг, «Эффект ореола» (2007). Как оценка руководителя и культуры компании следует за финансовыми результатами, а не наоборот.