Намного полезнее денег. Дискуссия об интеллектуальных волонтерах

Участники дискуссии:

Анастасия Лагутина, исполнительный директор благотворительного фонда «Дети-бабочки», поддерживающего детей с буллезным эпидермолизом;

Григорий Мазманянц, исполнительный директор благотворительного фонда «Подари жизнь»;

Нюта Федермессер, учредитель Фонда помощи хосписам «Вера» и руководитель Центра паллиативной медицины Департамента здравоохранения Москвы;

Оксана Балаян, управляющий партнер юридической компании Hogan Lovells в России;

Ян Яновский, инвестиционный банкир, соучредитель фонда «Друзья»;

Гор Нахапетян, филантроп, предприниматель, соучредитель фонда «Друзья»;

Дмитрий Ямпольский, ресторатор, юрист, соучредитель фонда «Друзья;

Виктория Павлова, вице-президент MasterCard Europe.

Модератор дискуссии — Светлана Миронюк,

Светлана Миронюк: Последняя неделя октября во всем мире — неделя pro bono. Так называют профессиональные услуги, которые компании или специалисты оказывают на безвозмездной основе. Они не только участвуют в различных благотворительных программах, но и рассказывают об этом, чтобы пропагандировать эту идею и подключать других людей. Когда представителей российского бизнес-сообщества спрашивают, в какие благотворительные кампании они вовлечены, они стыдливо уходят от вопросов. Сначала я думала, что они считают неэтичным пиариться на фоне благотворительности, и пыталась доказать, что нужно, наоборот, говорить об этом, чтобы в России больше знали о существовании такой формы помощи фондам. Но оказалось, что за молчанием консалтеров, юристов и других скрывается неумение выстраивать коммуникацию и проектную работу с некоммерческими организациями. Оксана, расскажите о своем опыте: как приживается интеллектуальное волонтерство на российской почве?

Оксана Балаян: В Америке все, что касается pro bono, существует уже более столетия, это серьезная традиция, в которой люди воспитывают своих детей. У нашей компании есть программа, к которой обязан подключиться каждый сотрудник — она называется Citizenship и подразумевает корпоративно-социальную ответственность: сотрудники могут заниматься защитой окружающей среды, pro bono — оказывать юридические услуги бесплатно — или волонтерством, не связанным с профессиональной деятельностью. Мы сделали программу разнообразной, чтобы каждый сотрудник смог выбрать дело, согласующееся с его хобби и увлечениями, и потом провести за ним 25 часов в течение года. В Америке срок программы интеллектуального волонтерства для сотрудника — 50 часов. Мы вместе с компанией Ford и организацией Youth Business Association помогаем молодым предпринимателям советами о том, как построить бизнес в России. Кроме того, Hogan Lovells поддерживает трехгодичную программу Barefoot College, так называемый «колледж для босоногих»: в рамках этой программы девушек из неблагополучных регионов мира обучают производству солнечных батарей, таким образом, они осваивают профессию и затем могут получать энергию для бытовых нужд. В России эта программа реализуется в Республике Саха. Еще один интересный проект, в котором мы участвуем, называется Debate It — эта программа помогает молодежи выстраивать линию аргументации в дебатах, раскладывать информацию по полочкам, представлять и защищать себя в различных организациях. Наконец, мы находим 17-летних воспитанников интернатов, у которых есть интерес к изучению юридических вопросов, и они проходят обучение с нашими сотрудниками из различных отделов.

Дмитрий Ямпольский: В российских компаниях нет долгой истории и развитой системы интеллектуального волонтерства, но ведь и российский рынок появился не так давно. Как правило, в молодых компаниях, которые поддерживают движение pro bono, благотворительная модель складывается под влиянием личностей основателей. Главное в этом деле, над чем в России надо работать, — это системный подход. Учредители, руководители компаний должны закладывать стратегию реализации благотворительных проектов.

Светлана Миронюк: Виктория, как ваша компания справляется с потоком просьб об интеллектуальном участии в pro bono?

Виктория Павлова: Мы как платежная система можем помогать платформенно, создавая решения для облегчения волонтерства: совместно с Citibank и Leo Burnett мы создали серию постеров со встроенными бесконтактными терминалами оплаты, которые позволяли владельцам определенного вида карт легко сделать пожертвование. После этого многие фонды обратились к нам, чтобы мы помогли им реализовать подобные проекты.

Светлана Миронюк: Гор, ты евангелист платформенных решений социальных проблем. Хотелось бы больше узнать о площадке ProCharity.

Гор Нахапетян: У фонда «Друзья» три направления работы. Первое — образовательное: мы отправляем топ-менеджеров благотворительных фондов учиться в различные вузы и оплачиваем их обучение. Второе — внедрение профессионалов в фонды. Третий проект называется ProCharity — площадка для удобного поиска интеллектуальных волонтеров. Была идея назвать ее «Банк времени», потому что в первую очередь ее участники будут жертвовать свои рабочие часы. Выяснилось, что волонтеры не всегда работают профессионально, и фонды, соответственно, порой недовольны их работой. Волонтеры не всегда осознают, насколько сильно они могут подводить фонды, когда качество и оперативность их работы вызывает вопросы. С другой стороны, мы слышали и то, как волонтеры говорили о непрофессионализме самих фондов, которые не всегда могут четко поставить задачу, не всегда вовремя отвечают и так далее. Решение этих двух проблем мы объединили на площадке ProCharity.

Ян Яновский: Малому бизнесу платформа ProCharity может помочь в формировании ценностей компании. Для большого бизнеса это возможность дать своим сотрудникам выразить себя, причем они сами могут выбрать для этого фонд и род деятельности.

Дмитрий Ямпольский: Одна из основных идей этой площадки — эффективная благотворительность. Часто бывает так, что профессионалы с колоссальными возможностями и компетенциями участвуют в субботниках — это, конечно, неплохо, но можно ведь оказывать помощь, близкую к вашей профессии, тогда польза от потраченного времени будет значительно больше.

Светлана Миронюк: В зале присутствует эксперт по управлению персоналом Международного олимпийского комитета Марина Починок, которая занималась развитием в России не интеллектуального, а сервисного волонтерства на Олимпиаде в Сочи. Какие проблемы возникают с организациями, которые просили направить к ним волонтеров?

Марина Починок: Я застала время, когда слова «волонтер» еще не было в юридическом поле в России. Мне говорили, что у нас нет волонтеров, а есть добровольцы. После Олимпиады в Сочи Центр развития волонтеров стал ресурсом для страны, и множество организаций стали просить нас дать волонтеров. Мы столкнулись с тем, что в НКО нет культуры управления волонтерами. Вот пишут нам: «Пришлите 50 человек». А мы уточняем: «Что конкретно они будут делать? Как они до вас доберутся? Чем вы их будете кормить? Как вы их будете мотивировать?» Когда с людьми обращаются в духе «принеси-подай», это оставляет только негативное впечатление. Наше интеллектуальное волонтерство заключалось в том, что мы учили менеджмент НКО правильному обращению с теми, кто пришел помочь. Мы говорим о том, что волонтеры ничем не отличаются от персонала на зарплате, за тем исключением, что им, в отличие от подчиненных, невозможно сделать выговор, их невозможно уволить с работы — они могут просто развернуться и уйти. Волонтеры точно так же, как и подчиненные, мотивируются и хорошим лидерством, и признанием, и добрым словом, и ответственностью.

Ян Яновский: Еще очень важно правильно говорить «спасибо» — так, чтобы у человека не было ощущения бартера, что он делает что-то за что-то. У волонтера должно сложиться понимание, что и фонд, для которого он трудится, и общество понимают и ценят его вклад.

Григорий Мазманянц: Мы в фонде «Подари жизнь» благодарим волонтеров, пишем им письма, зовем их на праздники, публично вручаем дипломы, устраиваем для них дискотеки, мастер-классы. С интеллектуальным волонтерством я имел дело неоднократно, опыт был разный. В 1994 году я был исполнительным директором природоохранной организации, и прекрасная компания Latham & Watkins, к которой мы обратились за благотворительной помощью, подарила нам около 60 бесплатных часов юридических консультаций. Когда я посчитал, сколько это будет в денежном эквиваленте, я понял, что наша организация получила много. Но из этих шестидесяти часов я в итоге использовал всего два — наша организация решила проверить контракт с одной компанией, которая хотела пожертвовать нам деньги. Специалист компании Latham & Watkins добросовестно изучил документ и оставил ряд замечаний, на что представитель компании-донора, контракт которой стал предметом анализа юриста, сказал мне: «Деньги хотите? Если да, то не нужно ничего исправлять». Мы согласились и подписали бумаги без правок. Мой следующий опыт был удачным: я тогда участвовал в создании Московской школы управления «Сколково». Свой первый контракт pro bono я подписал с юрфирмой Hogan Lovells — они также дали нам возможность воспользоваться услугами юристов бесплатно. К тому времени я, слава богу, уже понимал, как грамотно распорядиться предоставленными часами консультаций.

Если говорить о проблемах взаимодействия бизнеса и НКО в рамках pro bono, то первая проблема — неумение фонда поставить задачу интеллектуальному волонтеру. Особая тема — коммуникация с рекламными компаниями. Креативщики обычно стеснены рамками брифа коммерческих клиентов, поэтому когда появляется клиент некоммерческий, они начинают представлять, как их социальный ролик, сделанный для НКО, поедет в Канны и возьмет там «Льва», и им очень сложно объяснять, что тебе не нравится то, что они предлагают. Для того чтобы сотрудничество НКО и рекламных агентств было продуктивным, надо уметь убеждать креативщиков в том, что нужно тебе.

Светлана Миронюк: Нюта, а как фонд «Вера» решает проблему профессионализма волонтерской помощи?

Нюта Федермессер: Интеллектуальная благотворительность в нашей стране только сейчас становится необходимой — еще пару лет назад нужны были только руки. Интеллектуальное волонтерство становится востребованным тогда, когда фонды становятся зрелыми и понимают, какой запрос к бизнесу можно сформировать. Руководство любого фонда, который имеет более-менее четкую структуру и занял свою нишу, сейчас начинает с ужасом понимать, что они делали все неправильно, работали несистемно, пытались заткнуть черную дыру, кидая туда деньги наших доноров в виде памперсов, игрушек и другого, а это ведь совершенно неэффективно. Когда фонд понимает, что проблема, которую он решал деньгами, не исчезла, и нужно решать ее иначе, тут-то волонтеры и подключаются. Нам, фондам, очень нужны тьюторы, которые учат сотрудников менеджменту. Нам нужны проджект-менеджеры, айтишники, редакторы, переводчики, юристы и аудиторы.

Помощь нужна, во-первых, такая, которую НКО хочет получить, и во-вторых, в то время, в которое фонд хочет ее получить. Пример: звонит мне компания и говорит: «У нас для вас 60 деревьев, скажите, возле какого хосписа нам их сажать?» А я работаю руководителем Центра паллиативной помощи в Москве и понимаю, что я не могу ни одного дерева в Москве посадить до тех пор, пока градостроительная комиссия не подпишет мне пачку документов. И вот, когда ты все утряс, компания перезванивает и говорит: «Нет, мы не деревья будем сажать, мы будем окна мыть». Ты к этому моменту на благотворительные деньги тачки с лопатами закупил, а для мойки окон нанята государственная компания, поэтому, если ты вслух поблагодаришь благотворителей за мойку окон, тебе руководство по шапке даст за то, что ты деньги на окна потратил, а потом тебе их сотрудники ведущей консалтинговой фирмы перемывали. Навязывание бесполезной несвоевременной помощи по своему усмотрению угробит весь вклад. Если же бизнес приходит в фонд, который не может сформулировать грамотный запрос на помощь, значит, фонд не дозрел, и вы не можете научить людей из НКО тому, за чем они не могут четко к вам обратиться.