Когда харизма лидера лишает команду голоса

Руководитель рассказывал мне об этом с искренним удивлением. На стратегической сессии он представил направление развития компании. Говорил убедительно, отвечал на вопросы, заражал своей уверенностью. В конце спросил, есть ли возражения. Несколько человек уточнили детали. Серьёзных возражений не прозвучало.

Позже оказалось, что у финансового директора были сомнения в расчётах. Руководитель одного из направлений считал сроки нереалистичными. Ещё двое видели риск, который команда уже однажды недооценила.

Почему они промолчали? Не обязательно из страха. Возможно, в тот момент рядом с человеком, который так ясно видел будущее, собственные сомнения казались им менее убедительными.

Сила, которая собирает людей

Харизма — удивительный ресурс лидерства. Когда вокруг неопределённость, способность описать возможное будущее и дать людям почувствовать, что к нему можно прийти вместе, имеет огромную ценность.

Харизматичный лидер помогает команде выйти из привычного способа мыслить. Он способен собрать людей вокруг замысла, на который поодиночке они не решились бы. Иногда именно такой энергии компании не хватает, чтобы начать изменения.

Джей Конгер и Рабиндра Канунго предложили рассматривать харизму через поведение лидера и восприятие этого поведения другими людьми. В их модели важны, в частности, способность предложить непривычное видение, чувствительность к ситуации и готовность рисковать ради своей идеи. Но для меня самый интересный вопрос начинается дальше. Что происходит с командой, когда видение одного человека становится настолько притягательным, что всё остальное звучит рядом с ним бледно?

Момент, когда согласие перестаёт быть проверкой

Представим совещание. CEO рассказывает о проекте, в который верит. Он знает рынок, видит возможности, говорит ярко и точно. Люди слушают и постепенно включаются в его логику. Затем звучит вопрос: «Что думаете?»

Формально возможность возразить есть у каждого. Но содержание вопроса меняется в зависимости от того, когда и как он задан. После сильного выступления команды уже обсуждают идею, у которой есть автор, направление и эмоциональная сила. Возражение в такой момент может ощущаться как отказ поддержать не только проект, но и самого лидера.

Никто не запрещает спорить. Однако руководители начинают осторожнее подбирать слова. Кто-то решает ещё раз проверить свои цифры и высказаться позже. Кто-то предполагает, что лидер располагает информацией, которой нет у остальных. Кто-то просто подхватывает общий настрой.

Так возникает опасная для бизнеса иллюзия: тишина в комнате выглядит как согласие, а согласие — как проверенное решение.

Харизма существует между лидером и командой

Исследователи Джейн Хауэлл и Боаз Шамир предложили смотреть на харизматическое лидерство как на отношения, в создании которых участвуют и последователи. Они различают отношения, сосредоточенные на личности лидера, и отношения, в которых общая идея помогает людям развивать собственную способность действовать. Это теоретическая модель, а не тест, по которому можно быстро «определить тип» руководителя.

Это различие многое объясняет в жизни команд. Люди могут выходить со встречи вдохновлёнными и при этом всё больше ждать следующего импульса от CEO. Они верят в проект, но не считают себя вправе менять его направление. Берут на себя исполнение, но оставляют лидеру право первым назвать проблему.

А могут выходить с той же встречи с ощущением, что замысел теперь принадлежит и им. Тогда у них появляется право уточнять его, спорить о способе реализации и приносить плохие новости вовремя.

Снаружи обе команды могут выглядеть одинаково мотивированными. Разница обнаружится в трудный момент: смогут ли люди сказать лидеру то, что он не хочет услышать?

Парадокс харизмы

Я называю это парадоксом харизмы: качество, которое помогает лидеру объединить людей вокруг будущего, может со временем затруднить их участие в его создании.

Чем убедительнее лидер говорит, тем легче остальным принять его картину мира. Чем чаще его интуиция подтверждается, тем труднее подвергать её проверке. Чем сильнее команда гордится своим лидером, тем выше вероятность, что сомнение прозвучит сначала в коридоре, а уже потом на совещании — если вообще прозвучит.

Этот парадокс нельзя объяснить одним только характером руководителя. Команда тоже участвует в происходящем. Согласиться с ясной и сильной идеей бывает проще, чем предложить свою, ещё не до конца сформулированную. Особенно когда решение нужно принять быстро.

Так отношения, которые когда-то помогли компании вырасти, могут начать сужать поле зрения всей организации.

Как сохранить энергию идеи и услышать несогласие

Руководителю не нужно говорить менее ярко или скрывать собственную позицию. Но важно понимать, какое влияние она оказывает на разговор.

Иногда стоит сначала попросить команду сформулировать её оценки — до того, как CEO изложит своё решение. Если проект уже представлен, можно отдельно спросить: «При каких условиях он провалится?» или «Какие данные заставили бы нас отказаться от него?»

Ещё полезнее посмотреть, что происходит после первого возражения. Лидер начинает объяснять, почему риск учтён? Благодарит и идёт дальше? Или действительно даёт время разобраться, что увидел человек, который с ним не согласен?

Команда считывает этот ответ гораздо точнее, чем призыв «говорите открыто». По нему люди понимают, нужно ли приносить сомнения в следующий раз.

Возможно, зрелость харизматичного лидера проявляется в способности выдержать момент, когда люди перестают смотреть на будущее только его глазами. Не потому, что перестали ему верить. А потому, что поверили: их собственный взгляд тоже нужен.

И тогда я бы предложила лидеру вопрос, на который трудно ответить во время вдохновляющей стратегической сессии: «После моего выступления людям стало легче сказать, что они думают, — или труднее?»