Мне регулярно попадаются истории, которые начинаются одинаково: человек хочет доказать свою правоту и в итоге теряет отношения, которые для него на самом деле важнее любого спора. Одна из таких историй недавно облетела деловые издания на Западе. Читательница написала автору книги EQ Applied и коучу по эмоциональному интеллекту короткое, но откровенное письмо.
«У меня плохая привычка ввязываться в споры, — призналась она. — Я остро чувствую потребность, чтобы люди поняли и приняли мои слова. Я могу часами доказывать свою правоту, и это вредит моим отношениям. Как слушать и не говорить? Как успокоиться, удержаться от реакции и вести себя уважительнее?»
Эксперт поблагодарил ее за честность и заметил главное: она не просила научить ее выигрывать споры. Она хотела научиться останавливаться. Для человека, который привык доказывать часами, это уже половина пути.
Узнаю в этой истории добрую половину переговоров, совещаний и созвонов с партнерами, через которые проходит российский бизнес каждую неделю. Руководитель спорит с инвестором о цифрах, фаундеры спорят друг с другом о стратегии, менеджер спорит с клиентом о сроках — и почти всегда в основе не разногласие по фактам, а гонка за тем, чтобы именно тебя наконец услышали.
Два вопроса, которые останавливают спор
Эмоциональный интеллект, как и интеллект вообще, нацелен на результат. Если эмоции мешают его достичь, они вредят, а не помогают. Отсюда простой девиз: пусть эмоции работают на вас, а не против вас.
Когда чувства начинают накаляться, стоит задать себе два вопроса:
- Какова моя конечная цель?
- Помогают ли мои эмоции ее достичь или мешают?
Допустим, хочется доказать свою правоту. Спрашиваешь себя, чего хочешь на самом деле, и понимаешь: хороших рабочих отношений с этим человеком. Тогда доказывать правоту, возможно, вообще не нужно, можно сосредоточиться на том, чтобы уступить собеседнику.
Бывает и наоборот: для отношений действительно важно оказаться правым. Но и тогда настаивать бессмысленно, потому что собеседник тоже считает себя правым и тоже хочет, чтобы его поняли. Понимания, по сути, и добиваются все стороны спора.
Кажется, что спор идет о фактах. Чаще каждый борется за то, чтобы его услышали, и пока этого не происходит, никакие аргументы не сработают. Российские специалисты по переговорам, например Игорь Рызов, говорят о том же под другим углом: прежде чем убеждать, нужно снять эмоциональное напряжение собеседника, иначе любая логика разобьется о его защитную реакцию.
Эмпатия не равна согласию
Из этой мысли вырастает короткая формула: эмпатия не равна согласию. Автор EQ Applied услышал ее от Криса Восса, бывшего ведущего переговорщика ФБР по делам о похищениях людей и одного из самых известных в мире специалистов по переговорам, когда готовил свою первую книгу.
Воссу приходилось налаживать контакт и вести переговоры с террористами и преступниками. Соглашаться с ними он не мог, по крайней мере с тем, что они делали и как. Но понять их мог, и мог сделать так, чтобы они почувствовали: их понимают.
Если понимание работает там, где о согласии речи быть не может, то в обычном деловом споре оно точно никому не повредит. Отечественные исследования корпоративных конфликтов, на которые ссылаются российские HR-платформы, регулярно фиксируют похожую картину: сотрудники и руководители чаще жалуются не на само разногласие, а на ощущение, что их не выслушали до того, как приняли решение. Это тот же дефицит понимания, только в масштабе компании.
Что из этого взять себе
Вести переговоры с преступниками и террористами вам, скорее всего, не придется. Но проявить сочувствие бывает очень трудно и в обычном деловом разговоре, когда вы с собеседником по разные стороны стола переговоров. Здесь и пригодится напоминание: эмпатия не равна согласию. Оно позволяет сосредоточиться на главном — слушать и понимать.
Помогает и третий вопрос:
Как мне понять чувства этого человека, даже если я не согласен с его позицией?
Он переключает внимание на поиск общего и помогает наладить контакт. Вместо стены начинаешь строить мост, и для российских переговоров, где личные отношения часто значат не меньше формальных договоренностей, это работает особенно хорошо.
Три вопроса для следующего спора
В следующий раз, когда вместо того, чтобы слушать, поймаете себя на споре, задайте себе три вопроса:
- Какова моя цель?
- Помогают ли мои эмоции ее достичь или, наоборот, мешают?
- Как понять чувства этого человека, даже если я с ним не согласен?
Это непросто, нужны время и практика. Но если не бросать, реакция понемногу перепрограммируется: вы начнете переходить от споров к слушанию и по пути укреплять отношения — рабочие, партнерские, инвесторские, любые, которые для вас на самом деле важны.