Представьте: клиент в очередной раз расширяет задачу, и руководитель говорит команде: «Я устал от этого клиента, с ним невозможно». Ему становится легче. Команде нет. Менеджеру предстоит звонить этому клиенту, и теперь он не понимает, что делать: держать отношения, жестко торговаться или готовиться к расставанию.
Так работает слово первого лица. Основатель не просто высказывается, он обозначает приоритеты и задает ожидания. Брошенная мимоходом жалоба становится поручением. Минута раздражения заставляет сотрудника гадать о своем будущем в компании. Пренебрежительная реплика о клиенте выдает команде разрешение вести себя так же. Вес должности слова получают автоматически, нравится это говорящему или нет.
Давление настоящее, последствия тоже
На основателе — зарплаты, сроки, клиенты и поток решений, которые иногда сваливаются одновременно и до обеда. В таком режиме хочется реагировать сразу. Я долго учился обратному: сначала разобраться, затем определить, чего хочу добиться, и только потом говорить. Эта привычка избавила меня от большего числа неловких ситуаций, чем я могу вспомнить.
Первая фраза под давлением почти всегда принадлежит эмоции, а не делу. Поэтому мне нужен тормоз, который работает в правильную сторону.
Цена лишней фразы
Недавние публичные истории хорошо показывают, сколько стоит такая фраза. Глава Ryanair Майкл О'Лири, атакуя тарифы конкурентов, выбрал сравнение, связанное с сексуальным насилием. Сначала отказался извиняться, затем признал, что задел людей. Вместо разговора о ценах компания получила разговор о языке своего руководителя.
Тренер Seattle Seahawks Майк Макдональд рассказал журналисту о давнем конфликте с тренером Denver Broncos Шоном Пейтоном, полагая, что этот фрагмент не попадет в публикацию. Попал, и интервьюер позже признал ошибку. Макдональд извинился, Пейтон извинения принял, но отношения пришлось восстанавливать.
В обоих случаях слова похоронили цель и создали задачу, которой не было. Предпринимателю для этого не нужны ни микрофон, ни национальная аудитория. Хватит планерки.
Начинать с результата
Мой рабочий метод: коммуникация от результата. Перед разговором я отвечаю себе на вопрос, какого итога хочу. Если начинать с поиска слов для раздражения, разговором управляет раздражение. Если начинать с цели, она и задает форму.
Иногда цель в том, чтобы просто понять. Сотрудник сорвал срок: дело в качестве, в конкурирующих приоритетах или в обещании, которое не стоило давать? Пока ответа нет, выводы преждевременны. Сначала вопросы, потом решение: реалистичный срок, ясная ответственность, понятный порядок предупреждений о задержках. Вопросы до выводов экономят больше времени, чем кажется. Не приходится неделю разгребать решение, принятое на эмоциях.
Вернусь к клиенту из начала. Если цель в том, чтобы сохранить отношения и прекратить бесконечное расширение работ, команде нужна другая фраза: «Давайте зафиксируем, что входит в договор, и будем согласовывать дополнительную работу до того, как за нее браться». Жалоба не поручение, но подчиненные слышат ее как поручение. Переводить эмоцию в действие руководитель должен сам.
Прямота при этом никуда не девается. Можно ставить границы, говорить жестко, применять последствия. Дисциплина лишь в том, чтобы каждое такое решение работало на итог, а не на минутное облегчение.
Куда девать раздражение
Подавлять его бесполезно, ему нужен выход. Лучший собеседник для этого: доверенный наставник или коллега, с которым можно говорить закрыто. Он сохранит разговор при себе и, что важнее, сможет возразить, когда вы заблуждаетесь.
Совещание, публичный пост, случайная беседа с подчиненным для этого не годятся. Там никто не должен гадать, выпускаете вы пар или объявляете решение.
Высказаться и добиться своего — это разные результаты. Сильный руководитель знает, какой из них ему нужен, до того как заговорить.