В бизнесе принято восхищаться фокусом. Основатель, который неделями живет одним продуктом. Инвестор, который ночами разбирает финансовую модель. Менеджер, отключающий уведомления ради главной задачи. Фокус требуют в вакансиях, им объясняют успех.
У фокуса есть цена, о которой говорят реже. Чем глубже человек уходит в одну задачу, тем хуже он видит остальное. Можно идеально выверить ключевую цифру и не заметить ошибку в соседних строках той же таблицы. Можно до мелочей продумать одну проблему и пропустить критический пробел в бизнес-плане. При ограниченном внимании мозг оставляет в поле зрения только то, что относится к текущей задаче. Психологи называют это слепотой по невниманию.
Сам эффект изучают не первый год. Для меня новым стал ответ на другой вопрос: кому он угрожает больше.
Удобная версия не подтвердилась
Напрашивается простое объяснение: замечают те, кто умнее, у кого сильнее рабочая память, кто открыт новому. Прежние работы пытались это доказать, но опирались на маленькие выборки и противоречили друг другу.
Исследователи из Университета Иллинойса в Урбане-Шампейне проверили версию на двух тысячах человек из разных стран. Одну тысячу тестировали на когнитивные способности, другую на черты личности. Пока участники выполняли простые задания на экране, там неожиданно появлялся посторонний объект. Результаты вышли в Royal Society Open Science.
Вывод неудобный, но честный. Отдельные когнитивные показатели связаны со способностью заметить неожиданное слабо и непоследовательно: то, что в одних условиях помогало, в других работало в обратную сторону. Личность не предсказывала ничего стабильно. Даже все показатели вместе объяснили очень немногое в различиях между людьми.
Сложность задачи тоже не оправдание
Объект заметили от 40 до 65% участников. В задании, где нужно было считать движения фигур, его увидела чуть меньше половины, причем и в простой версии, и в сложной.
Принято думать, что под большой нагрузкой человек видит меньше, и этим удобно оправдывать провалы: команда была перегружена. Данные такую логику не подтверждают. Нагрузка объясняет не все.
Прирожденных наблюдателей нет
Те, кто заметил объект в одном задании, чуть чаще замечали его и в другом. Но связь слабая, и устойчивого типа «наблюдателя» из нее не складывается.
Для собственника это важнее, чем кажется. Многие компании пытаются решить проблему пропусков через людей: ищут в кандидатах «внимательность к деталям», ставят на ключевые участки самых сильных, расстаются с теми, кто ошибся. Если ум и характер объясняют так мало, эта стратегия бьет мимо цели. Сильный специалист в плохо устроенной ситуации пропустит очевидное так же, как средний.
Управлять ситуацией, а не людьми
Остается ситуация. И это скорее хорошая новость: склад личности руководитель не перестроит, а условия, в которых принимаются решения, может.
Готового рецепта исследование не дает: что именно менять, оно не подсказывает. Но направление мысли понятно. Для инвестора это аргумент в пользу второго взгляда: человек, не погруженный в сделку, видит то, что команда, глубоко зашедшая в модель, уже не различает. Для руководителя это повод проверять не только результат, но и то, как была устроена задача: сколько целей человек держал одновременно, в какой момент шла проверка, смотрел ли кто-то на документ свежим глазом.
Оговорюсь, у работы есть ограничения. Онлайн-формат снизил контроль над экспериментом, пожилых участников было мало, а повторное замечание проверить сложно: человек может запомнить задание и во второй раз искать объект намеренно.
Фокус по-прежнему остается одним из главных инструментов продуктивности. Просто у любого фокуса есть периферия, и именно там чаще всего лежит то, что потом назовут очевидным.