HR и коучи: новейшая кадровая история

Ольга Антипова, HR-директор компании «Аби»

У Ольги немалый стаж работы с коучами — 12 лет. За это время, наверное, можно было и самой овладеть этой профессией. Но в том и состоит задача HR-директора, чтобы видеть всю ситуацию сверху, свести воедино интересы сотрудников и конечные цели компании, найти правильную мотивацию, подобрать инструменты, выработать оптимальную формулу обратной связи. А коучинг — один из инструментов. Инструмент действенный и эффективный. Им надо только уметь пользоваться. 

Как дипломированный психолог, Ольга убеждена, что при глубоком погружении в коучинг всегда существует опасность уйти в психотерапию и отработку личных задач. А если речь идет о бизнесе, то тут задачи другие — новые объемы, новые показатели, цифры. Как все это совместить? 

— В далеком 2013 году, когда я только начинала свою работу в HR, коучинг представлял собой некий микс из психологических консультаций и тренингов личностного роста. Руководство в этом видело определенную пользу, поэтому мы стали срочно изучать возможности российского рынка, которые на тот момент были, скажем прямо, довольно скромные. Так мы узнали о существовании различных школ, познакомились с лучшими специалистами, наметили основные направления работы. По большому счету они не слишком изменились — коучинг для руководителей высшего звена, для второй линейки подчиненности и для работы с теми, кого мы называем «резервистами». Наша скамейка запасных, которые еще ждут своего часа.

Сегодня Ольга четко разделяет для себя коучинг стратегический, рассчитанный на несколько месяцев работы, и коучинг ситуативный, когда достаточно одной-двух сессий. Например, был в ее практике сложный случай, когда один большой руководитель никак не хотел признавать, что для принятия окончательных решений ему всегда чего-то не хватает: то ли воли, то ли смелости, то ли решительности? Все время тянул, норовил уйти, выскользнуть из ситуации, когда надо просто было сказать «да» или «нет». Ни разговоры по душам, ни уговоры, ни обсуждения на него не действовали. Более того, сам он оставался при убеждении, что это все не про него. Человек не видит себя со стороны. И там, где бессилен HR-директор и даже вышестоящее руководство, появляется коуч.

— Нам важно, чтобы человек сам осознал, что он делает неэффективно, пришел к необходимости решить свою проблему. Очень важно, чтобы он сознательно пошел по пути исправления своих поведенческих паттернов, которые мешают ему. Ситуационный коучинг — это такая «скорая помощь». Человек приходит со своей проблемой, а коуч с помощью правильно заданных вопросов выводит на ее решение. Известно, что иной раз тебе достаточно просто побыть в обществе знающего, опытного человека, с которым легче думается. Это эффективно, но такой коучинг я бы назвала «одноразовым». Я сама не раз к нему прибегала, когда, например, мне предстояло заново сложить организационную структуру. Приходишь к коучу со своими «кубиками». Вот у меня здесь не складывается, тут не получается. Подумали, поговорили, и, кажется, все само и сошлось. Но если проблемы не вовне, а в тебе самом, тогда «скорая помощь» не поможет. Здесь нужна системная, долгосрочная работа. 

И «Аби» — одна из тех российских компаний, где к системе коучинга относятся всерьез. Последние три года команда коучей не менялась. За каждым из них закреплены конкретные сотрудники или подразделения. Работа цикличная — сессии проходят два раза в месяц, — и это помогает поддерживать правильный тонус. Все под неусыпным контролем самого HR-директора.

Однако — по мере развития и распространения коучинга — Ольга не сторонница того, чтобы пополнять штат за счет приглашения психотерапевтов. Да, в некоторых компаниях сейчас всерьез обсуждают проблему «управления стрессом и эмоциональными состояниями». Мы живем в слишком нервное время, чтобы это игнорировать. Тем не менее надо стараться всегда четко разделять бизнес-историю и психологические проблемы. В последнем случае гораздо эффективнее и разумнее обращаться напрямую к своему психотерапевту, не пытаясь переложить бремя собственного стресса или депрессии на бизнес-коуча.

— Надо всегда хорошо различать, что первично, а что вторично. Первичны в моем понимании все-таки интересы компании. Есть команда, на которой все держится. От нее зависит, какие решения будут приняты, как будут достигаться поставленные цели. С нашими главными заказчиками — генеральным директором, топ-менеджерами — мы видим, что на пути к этой цели нам мешает. Поведенческие стратегии сформировались за долгие годы, и не так-то просто их изменить. И хотя мы стараемся бизнес- и лайф-коучинг никогда не смешивать, тем не менее, если коуч говорит, что тому или иному сотруднику нужна более основательная помощь, мы всегда пойдем навстречу, всегда готовы такому человеку дать свои рекомендации. Но за рамками компании. Либо он со своим психологом прорабатывает ту или иную тему, либо мы поможем ему подобрать специалиста. Но внутри самой компании мы это не практикуем. Более того, я считаю, что это может нанести даже определенный вред. Во всяком случае, ощущение дискомфорта, которое возникает от того, что ты постоянно встречаешь своего психотерапевта, с которым делишься личными переживаниями у себя на работе перекрывает возможную пользу от самих сеансов.

Можно ли вычислить эффект от коучинга? Как вычислить эффект от обучения в общем результате компании? Это невероятно сложно. И вряд ли есть методики, чтобы точно произвести расчеты. В случае «Аби» достаточно сказать, что за последние пять лет компания удвоилась в два раза: и в объеме, и в выручке. Сменилась команда управленцев. Очень четко выстроена и отлажена система правил, система мотиваций. Все работает на общий результат. И вложения в коучинг себя оправдывают. Более того, из имеющихся инструментов развития руководящего состава коучинговая система, как считает Ольга, одна из наименее психологически травматичных и наиболее безопасных. Особенно по сравнению с жесткой, а бывает, и не всегда конструктивной «обратной связью».

Ну и, конечно, очень важная тема — это смена поколений. Об этом в «Аби» заботятся не на словах, а на деле. И как выяснилось, в этом вопросе без коучинга точно не обойтись.

— Когда мы начинали в 2013 году программу «кадровый резерв», ситуация казалась патовой: верхи не хотели, низы не могли. Сложнее всего было убедить руководителей увидеть в своих подчиненных людей с потенциалом. На это ушли годы. Зато теперь это дело чести — растить смену, уметь делегировать полномочия, иметь серьезную скамейку запасных, которые смогут подменить тебя. Все это говорит об уровне твоей компетенции как руководителя. Но и для самих резервистов это, конечно, тоже великолепный стимул. Сейчас на замещение вакантных должностей приходится 50% из кадрового резерва. Так мы постепенно осуществили переход от привычного диктаторско-патерналистского стиля, доставшегося нам в наследие от 1990 годов, к новейшей модели так называемого «коучингового управления». Да, ты должен быть готов к тому, что, имея сильные управленческие навыки, заняв позицию менеджера, ты получаешь в свое подчинение людей зачастую более сильных профильных компетенций или более глубокого опыта. И тогда тебе точно потребуется другая модель, другой стиль управления. Ты невольно сам придешь к выводу, что свой личностный потенциал надо постоянно развивать. И коуч может тебе в этом реально помочь. Думаю, поэтому появление такой платформы, как Whistle, где собраны лучшие профессионалы в этой области, станет реальным подспорьем для всех HR и руководителей, всерьез озабоченных развитием и повышением профессионального роста своих сотрудников. Ведь власть — это не то, что тебе дано свыше. Власть — это прежде всего желание самих людей подчиниться тебе, готовность поверить тебе.

Алла Вучкович-Стадник, председатель Совета по профессиональным квалификациям в области управления персоналом

Про себя Алла Вучкович-Стадник самокритично говорит: «Я авторитет в сфере HR, но совсем не авторитет в сфере коучинга». Впрочем, за более чем 25 лет активной работы на топ-позициях в ведущих российских компаниях и крупных государственных корпорациях она сумела накопить такой огромный опыт, что наверняка могла бы стать коучем самой высокой квалификации. Но сегодня свою задачу Алла видит в другой сфере — в создании профессионального стандарта, необходимого для аттестации российских HR-директоров по персоналу. 

Именно этой теме она посвятила последние три года, работая в Совете по профессиональным квалификациям при президенте РФ. Но, как оказалось, и тут без коучинга не обошлось.

— О существовании этой профессии я впервые узнала лишь в начале 2000-х годов, когда пришла работать HR-директором по персоналу «Уралсиба». Первое лицо, он же главный собственник, занимался кадровыми вопросами прицельно и творчески, понимая, что успех, в конечном счете, зависит исключительно от новой команды. Тогда-то и встал вопрос о профессиональной оценке деловых качеств топ-менеджмента. Глава «Уралсиба» был так прогрессивен и смел, что сам предложил: «Начните с меня!» Ну кто из подчиненных рискнул бы оценить способности собственника? Мы пригласили тогда независимого консультанта, работавшего по специальной методике самооценки. И так его вопросы вдохновили нашего руководителя, что новая методика была опробована и на всех топах, и на других сотрудниках, и даже на членах его семьи. В самой методике, как я понимаю, уже тогда содержались элементы коучинга.

Из частной компании Алла перешла в компанию с государственным участием — это была флагманская компания российского авиастроения. Потом долгое время работала в космической отрасли. Стоит признать, что на тот момент (начало 2010-х годов) крупные госструктуры к работе с коучами совсем были не готовы. Как считает Алла, обращение к коучам предполагает наличие особой корпоративной культуры, в основе которой заложены принципы открытости. А какая может быть «открытость» в отечественном авиастроении или тем более в космической индустрии? Это традиционно территории повышенной секретности, куда чужаков с улицы никогда не пускают. Но именно это и заставило Аллу овладеть практиками коучинга, изучить и использовать его основные правила. 

— В какой-то момент я, как мольеровский Журден из «Мещанина во дворянстве», открывший для себя, что он говорит «прозой», поняла, что успешно использую коучинговый метод. Например, принцип обратной связи. Известно, что еще до недавнего времени в российском менеджменте были приняты только два ее варианта: тебя или ругают и критикуют, или вообще тебе ничего не говорят. Ни плохо, ни хорошо. Типа нет претензий, иди, трудись дальше. Но я видела, что этого мало. Кроме конструктивной критики, обратная связь должна содержать еще и четкую мотивацию. Мотивировать — это не только поощрять материально. В моем понимании, это значит прежде всего направлять сотрудника к более высоким целям, расширять зону его профессиональной ответственности, открывать новые горизонты. И тут коучинг выступает в качестве очень мощного мотивационного стимула. Причем сам HR-директор не должен никогда давать профессиональные советы, объяснять, как следует действовать. Высший пилотаж управленца заключается в том, чтобы создать такую среду, когда твой сотрудник самостоятельно приходит к решению поставленной задачи. А это уже само по себе для него огромная мотивация. Могу назвать и другие инструменты коучинга, которые я постоянно использовала в своей работе: проведение фокус-групп, налаженная обратная связь, правильно выстроенные консультации-беседы. Всем этим, считаю, сегодня обязан овладеть каждый HR-директор по персоналу. 

Особенно, считает Алла, коучинг становится востребован в эпоху кризисов. Недавний локдаун, вызванный эпидемией COVID-19, резко изменил бизнес-ландшафт. Кто бы мог предположить, что целые отрасли производства будут вынуждены уйти в онлайн-режим. На радикальную перестройку потребовалось от двух до четырех недель. Даже в индустрии, связанной с повышенной секретностью, руководство было вынуждено пересмотреть условия работы своих сотрудников. 

Но самое удивительное, что почти 40% персонала во всем мире так и не вернулись из своего удаленного режима. Нет, их никто не увольнял, не сокращал, они просто остались сидеть дома у своих компьютеров. Впервые руководители больших и малых компаний столкнулись с тем, что они должны управлять людьми, фактически не видя их. Совершенно непонятно, больше их подчиненные работают или меньше, когда они работают вообще? У HR-директоров по персоналу появилась новая компетенция — «управление распределенными командами». А попросту говоря, им предстоит управлять людьми, которых они не видят. 

Как с ними правильно общаться? Как выстраивать отношения? Как проводить совещания в новых условиях? Какие квалификации сегодня выйдут на первый план? 

— Я-то искренне считала, что самыми востребованными станут аналитики, профессионалы, умеющие работать с цифровыми программами, новые IT-специалисты. Но нет, оказывается, сегодня на первый план выходят топ-менеджеры, умеющие управлять стрессом. Это ведь только кажется, что люди сидят у себя дома, а значит, ощущают себя в полной безопасности и комфорте. Работа по личному графику, никаких дополнительных раздражителей и обязанностей. О чем еще можно мечтать? Но оказывается, что они все время намертво привязаны к телефону или экрану компьютера. И получается, что переработки во время кризиса гораздо больше, чем если бы они привычно сидели у себя в офисе. Потому что в офисе, как ни странно, ты можешь больше располагать собой. А дома — нет. У тебя практически не остается того, что раньше называлось «свободным временем». Появилась новая концепция — время перестало делиться на рабочее и свободное, а есть время, которое принадлежит только тебе, а ты должен уметь им управлять. Но как управлять? Этот вопрос тоже входит в коучинговый набор компетенций, который нам всем предстоит освоить. 

Несколько лет назад Алла подумала, что рынок HR-директоров не исчерпывается только теми, кто непосредственно работает в компаниях. Это еще и огромный рынок консультантов, которых нанимают в помощь директорам по персоналу осуществлять их основные функции. Сейчас ею разработан и внедрен новый стандарт — консультант в области управления персоналом. Недавно он был утвержден в Министерстве труда и зарегистрирован в Министерстве юстиции. А уже 1 сентября 2022 года он официально вступает в действие. Там предусмотрено несколько квалификаций, среди которых одной из самых важных является коуч. 

До последнего времени одна из самых серьезных проблем заключалась в том, что рынок коучей в России был довольно хаотичным и разрозненным, не было единого стандарта. В этом году специально было организовано общественное обсуждение в соцсетях, проведены видеоконференции. Впервые определены три обобщенные функции бизнес-коучей: консультирование физических лиц по вопросам трудовой деятельности, консультирование организаций и консультирование организаций по стратегическим вопросам управления персоналом. 

И конечно, появление на рынке такой компании, как Whistle, объединяющей лучших отечественных профессионалов-коучей, — важный шаг в сторону создания необходимого квалификационного центра, без которого развитие отрасли невозможно. 

Теперь есть цель: единый экзамен, единые правила и требования, единая государственная лицензия, а как следствие всего этого — устранения угрозы «инфоцыганства». Главное — не останавливаться. 

— Когда есть Whistle и такие талантливые профессионалы, как Наталья Долина и Анна Стопневич, я уверена, нам под силу справиться с любой самой сложной задачей. Ведь одна из главных заповедей коучинга гласит: «Ставьте реальные, выполнимые цели». По мне, так наша цель более чем реальная, а хорошая компания увлеченных своим делом людей — залог успеха.

Больше о коучинге читайте здесь: https://whistle.expert/coaching