Иллюстрация: Ralf Hiemisch / fStop / предоставлено Getty Images

В прошлой колонке я рассказала о разговоре с CEO, который признал своё решение неправильным, но пока не знает, как поступить дальше. Снаружи это может выглядеть как нерешительность. Но в этот момент руководитель, возможно, проделывает совсем другую работу.

«Я должен был принять решение». «Я вижу, какой ценой оно далось». «Нужно срочно исправить положение». «А если я снова ошибусь?» Это не слова моего собеседника, а возможные позиции, с которых руководитель способен смотреть на одну ситуацию. У каждой есть своя правда — и по отдельности видно не всё.

Психолог Хуберт Херманс предложил теорию диалогического Я. В этой теории человек способен занимать разные позиции по отношению к себе и миру. Они взаимодействуют, спорят и меняются. Внутреннее Я здесь не сводится к одному неизменному голосу.

Руководитель может одновременно быть человеком, отвечающим за устойчивость бизнеса, лидером конкретной команды, автором ошибочного решения и человеком, которому тяжело видеть его последствия. Это не четыре разных человека. Это разные точки зрения на одну реальность, доступные одному человеку.

Я использую эту теорию как способ осмыслить лидерство. Она не позволяет узнать, что именно чувствует конкретный CEO, и не служит диагнозом. Но помогает не превращать противоречивые мысли в упрёк: «Если сомневаешься, значит, слаб».

Когда один голос заглушает остальные

Руководитель стремится к результату: ему важно сохранить компанию, не потерять время и помочь людям продолжить работу. Но если он сосредоточен только на этом, то рискует снова действовать быстро и жёстко — даже когда прежнее решение пора пересмотреть.

В то же время он сожалеет о последствиях своего решения для людей и об утрате доверия. Но если руководствоваться только сожалением, можно пообещать невозможное или принять новое решение лишь для того, чтобы облегчить собственную вину.

Страх повторить ошибку помогает внимательнее проверять предположения. Когда он начинает руководить всем, любое действие кажется опасным. Желание защитить репутацию позволяет сохранить устойчивость перед командой, но может заставить человека говорить увереннее, чем он думает на самом деле.

Ни один из этих голосов не нужно заранее объявлять врагом. Полезнее спросить: какую часть ситуации он помогает мне увидеть? И чего я не увижу, если буду слушать только его?

Внутренний диалог не происходит в пустоте. На него влияют слова команды, совета директоров, партнёров, семьи — и представления руководителя об их ожиданиях. Иногда лидер отвечает даже не реальному собеседнику, а воображаемой аудитории, перед которой ему нельзя выглядеть растерянным.

Поэтому одна из самых важных проверок — выйти из собственной головы. Что говорят люди, которых затронуло решение? Кто раньше предлагал другой взгляд? С кем руководитель может обсудить сомнения, не превращая разговор в поиск утешения или оправдания?

Здесь особенно важна способность выдержать несогласие. Человек, который говорит «вы тогда не услышали нас», приносит неприятную, но необходимую информацию. Если ответить ему новой защитной речью, внутренний разговор быстро закончится победой привычной позиции. Внешний тоже.

Диалог не снимает ответственности

Можно возразить: у CEO нет роскоши бесконечно разговаривать с собой. Это верно. Теория диалогического Я не предлагает заменить решение рефлексией. Она помогает увидеть, почему поспешное решение порой воспроизводит прежнюю ошибку.

Ответственность остаётся у того, кто обладает полномочиями. Он должен назвать срок следующего шага, ограничить продолжающийся ущерб и ясно объяснять свои действия команде. Но прежде чем объявить окончательный выход, ему полезно различить в себе страх, заботу, желание восстановить контроль и обязанность перед другими.

Когда эти мотивы смешаны, любое действие кажется либо единственно верным, либо невозможным. Когда их удаётся назвать, появляется пространство для выбора.

Какой голос внутри вас становится громче после трудного решения? А какой вы обычно стараетесь не слышать?

В следующей колонке — о том, как перейти от этого внутреннего разговора к действиям и что нужно спросить у команды перед новым решением.

Источники: Х. Херманс, Х. Кемпен, Р. ван Лон, «Диалогическое Я: за пределами индивидуализма и рационализма» (1992); Х. Херманс, «Диалогическое Я: к теории личностного и культурного позиционирования» (2001).

Автор: Татьяна Шубина