Валерий Катькало: Будьте готовы завтра отказаться от того, что сегодня делает вас великими

У вас сейчас интегрированный портфель программ: бакалавриат, магистратура, аспирантура, открытые и корпоративные программы для руководителей. Какое место в этой структуре отведено программам МВА?

Программа «Мастер делового администрирования» (МВА) относится к брендообразующим для ВШБ. Это видение отражает нашу модель развития.

В мире есть три основные модели бизнес-школ. Исторически первая — это, условно говоря, «ремесленное училище» с сугубо практико-ориентированным обучением от экспертов из бизнеса. Здесь производственный менеджмент преподавали опытные инженеры, а учёт — профессиональные бухгалтеры. Вторая модель — это «образовательные фабрики», у которых нет организованных исследований и аспирантуры. 

Третью, «университетскую», модель отличает высокое качество образования с опорой на способности профессоров создавать передовые знания по управлению бизнесом и на партнёрства с компаниями-лидерами. Такой модели сейчас следуют практически все участники рейтингов Financial Times топ-100 бизнес-школ мира. Причём «университетская» означает тип модели, а не обязательно вхождение в состав университета. Например, она ярко представлена у INSEAD и CEIBS, самостоятельных школ.  

Мы развиваем ВШБ по университетской модели. Да, её портфель охватывает широкий спектр программ непрерывного обучения. Но акцент делается на постбакалаврские программы в русле концепции Graduate School of Business, используемой ведущими бизнес-школами мира. У ВШБ сильный бакалавриат, лидер в стране по среднему баллу ЕГЭ на своих направлениях, но наши брендообразующие продукты — это магистратура и МВА. 

В последние годы приём в магистратуру ВШБ превысил приём в бакалавриат. Это наш стратегический выбор. Для многих школ в мире магистратура давно считается одной из ключевых программ. С 2005 года FT публикует глобальные рейтинги ведущих бизнес-школ по магистратуре и позиционирует их как не менее престижные, чем рейтинги по МВА. Просто это разные по образовательным задачам и целевым аудиториям сегменты современного рынка бизнес-образования.  

Спрос на магистратуру и МВА растёт?

Спрос растёт очевидно. Когда в 2020 году мы начинали трансформацию бизнес-образования в ВШЭ, на платные места тогдашних 19 магистерских программ было принято около 200 человек. После перезапуска магистратуры у нас 10 новых или обновлённых программ, но в 2025 году на их платные места поступило 720 человек. Рынок позитивно отреагировал на наши преобразования.

Похожая история и с МВА. Ранее от имени ВШЭ предлагалось до 14 программ МВА. Такая фрагментация не позволяла создать сильный продукт. В 2020 году Учёный совет ВШЭ утвердил Концепцию создания и развития ВШБ. Затем путём реорганизации 11 подразделений ВШЭ, занимавшихся образованием и исследованиями по менеджменту и бизнес-информатике, была создана наша бизнес-школа. Сегодня она реализует флагманскую программу МВА, куда только осенью 2025 года поступило 100 человек. Стоимость нашей МВА за пять лет выросла в три раза. Мы теперь среди лидеров этого сегмента: в 2024 и 2025 году ВШБ занимала 1-е место в рейтинге бизнес-школ страны по программе МВА согласно опросам их выпускников порталом MBA.SU.

За счёт чего удалось добиться такого прорыва?

За счёт редизайна контента и опыта обучения, обновления команды преподавателей и системы корпоративных связей. В развитии преподавателей мы, как и вся ВШЭ, перешли на модель «трёх профессиональных треков», которая обеспечила мощный синтез компетенций коллег с академического, образовательно-методического и практико-ориентированного треков. Так, в штате ВШБ 20 профессоров и доцентов практики, ранее топ-менеджеров ведущих российских и международных компаний.

Особая ценность новой МВА — это выездные модули в ведущие бизнес-школы Китая для изучения бизнес-моделей локальных компаний в условиях цифровизации, а также на Алтай или Байкал для отработки лидерских навыков в сложных полевых условиях. 

Такой успех явно связан с тем, что вы точно попали в запрос рынка. Как вы выстраиваете связь с бизнесом?

Мы создали сеть партнёрств с ведущими компаниями и интегрировали их в работу ВШБ. Все 16 программ магистратуры и бакалавриата имеют Академические советы нового типа, возглавляемые бизнес-лидерами и состоящие в основном из руководителей и экспертов компаний-партнёров. По сути, это «совладельцы» программ, помогающие нам в определении целевых образов выпускников и эффективных способов подготовки таковых. 

Многие программы имеют якорных партнёров. У магистратуры по операционной эффективности — это НЛМК, по управлению В2С бизнесом — это Х5, у других — «Авито», «Аксеникс», ТеДо. С 2026 года открыта магистратура «Бизнес-аналитика и цифровые решения в финансах» совместно со Сбером. Бакалавриат по бизнес-информатике развивается в партнёрствах с компанией 1С, Альфа-Банком и Газпромбанком. 

Программы для руководителей мы делаем и для компаний с сильными корпоративными университетами, таких как «Газпром нефть», «Трансмашхолдинг», ИнтерРАО, «Магнит». В этих случаях программы реализуются в кооперации с КУ. Кроме того, мы с 2022 года проводим исследование корпоративных университетов России и сформировали уникальную базу данных об их моделях и технологиях работы. 

То есть вы учите не столько теории, сколько решению реальных задач. Это касается всех программ? 

Да, это так. В бакалавриате ВШБ больше нет курсовых работ, написанных в библиотеке. Начиная с 1-го курса студенты в командах делают курсовые проекты в компаниях. Проектное обучение обязательно в магистратуре и на МВА.

Но основа нашей модели — это бескомпромиссное управление качеством. Обратная связь от обучающихся обязательна на каждой программе. Мы верим и в то, что серьёзное бизнес-образование невозможно без интеллектуального вызова и дифференциации оценок. С этой целью действует система противодействия «инфляции оценок» — известной во многих российских вузах и бизнес-школах проблеме завышения оценок.

Сейчас много говорят о развороте на Восток, и вы тоже упомянули поездки наших студентов в Китай. Применимы ли западные стандарты в отношениях с Китаем или Индией? Или это уже принципиально другое образование?

Ответ на ваш вопрос состоит в умении соединять передовые глобальные концепции менеджмента с локальной спецификой организации бизнеса, поведения потребителей, управления людьми в компаниях. Именно в этом сочетании преуспели ведущие бизнес-школы Китая и Индии. Конечно, их профессора знают работы Котлера или Портера, поскольку хорошая теория универсальна. Но они её также «приземлили» на потребности бизнеса своих стран. Менеджмент вообще про открытость и способность постоянно учиться новому. Прорывные бизнес-модели всегда пересекали границы: современный ретейл пришёл из США, а система бережливого производства распространилась по миру из Японии.

Но как сверяться с миром и поддерживать эти глобальные стандарты, если отношения со многими международными аккредитационными ассоциациями сейчас, скажем так, заморожены?

Никуда не исчезли принятые в мире профессиональные критерии и стандарты качества бизнес-образования. Здесь некорректно говорить о чём-то якобы «западном». Сотрудничая с лидерами бизнес-образования в Азии, мы видим их соответствие тем же критериям качества международных аккредитаций. Это надо помнить, если мы хотим с ними быть в одном профессиональном поле. Кроме того, международные аккредитации бизнес-школ учитывают их национальный контекст, востребованность и влияние в национальном бизнесе. Главное — не снижать высокую планку самим себе.

То есть вы продолжаете жить в той же системе координат?

Одной из стратегических целей ВШЭ является обеспечение глобальной конкурентоспособности российского образования. Мы учитываем международные критерии качества бизнес-образования, вступили в Ассоциацию азиатско-тихоокеанских школ бизнеса и развиваем ряд англоязычных программ. Они нужны не только для привлечения иностранных студентов, но и как площадка для студенческой мобильности и двойных дипломов. 

Давайте поговорим про ИИ, тем более что за последние пару лет произошёл очевидный прорыв в этой отрасли. Как вы встраиваете ИИ в обучение? Интересен и практический аспект, и ваш визионерский взгляд: каким в конце концов будет наше будущее с ИИ?

Короткий ответ: мы этого не знаем. И не вполне понятен горизонт прогнозирования будущего. Горизонт стратегий даже в ведущих компаниях сократился до трёх лет.

Но мы уделяем большое внимание главному вопросу — повышения конкурентоспособности людей через овладение ИИ как инструментом. Для менеджера владение технологиями ИИ важно при создании новых бизнес-моделей и принятии эффективных решений на основе данных.

И что вы для этого делаете на практике?

В наши бакалавриат, магистратуру и МВА встроены дисциплины по ИИ и бизнес-аналитике. Мы ввели должность заместителя директора ВШБ по ИИ и цифровизации. Повышение квалификации преподавателей в сфере ИИ стало обязательным. Для этого используем программы факультета компьютерных наук ВШЭ, СберУниверситета, Университета ИТМО и внутренние семинары.   

А как быть со студентами, которые, скажем так, вступают в «партнёрство» с ИИ при написании работ?

Бессмысленно бороться с развитием ИИ. Наш подход другой. Во-первых, в 2024 году в ВШЭ была принята «Декларация этических принципов создания и использования систем искусственного интеллекта». Во-вторых, на защитах выпускных работ обязательна большая устная часть, которая выявляет их действительных авторов.  

Практика показала, что креатив пока остаётся за человеком. Студент, использовав ИИ, должен вычитать работу, чтобы там не было искажений смыслов. Как и в историях персонального компьютера и интернета, у нас появился новый мощный инструмент повышения производительности, и вопрос в том, как научиться им пользоваться во благо.

Кроме цифровизации, какие ещё глобальные вызовы вы видите?  

Думаю, что нет более глобального вызова, чем расширение возможностей человека. Сегодня дискуссия о сравнении важности знаний или навыков устарела. Наше время постоянно рождает новые вызовы и неопределённости, и поэтому теперь приоритетна триада «знания — навыки — способности».  

И что означают способности в этом контексте?

Способности — это умения применять знания и навыки в нестандартных, непредвиденных ситуациях. Чтобы их развить, полезен проектный подход.

Которому не учат по учебникам?

Для которого в учебнике нет готового ответа в конце, так бы я сказал.

Раньше фраза «учиться всю жизнь» была лозунгом, а теперь это необходимость. В эпоху быстрых и радикальных изменений надо быть готовым отказаться завтра от того, что сегодня делает вас великим. Выход из зоны комфорта стал вопросом выживания любой организации. 

У каждого из нас два главных конкурента — мы сами и наше время. С собой можно совладать, но не с темпом времени. Если не бежать постоянно, то отстанешь от своего времени.

И ещё один вызов: мир стал невероятно многообразным. Нужен аппетит к изучению чужого опыта — в других отраслях, в других странах. Не всё получится примерить на себя, но знать это многообразие и учиться новому абсолютно необходимо.

Вы ведь уже создавали с нуля Высшую школу менеджмента в Санкт-Петербургском университете. Как этот опыт пригодился здесь, в Вышке?

Модельно ВШМ СПбГУ и ВШБ Вышки схожи. Есть «законы жанра» при развитии бизнес-школ по «университетской» модели, хотя ВШБ по всем параметрам гораздо более крупный проект. Для меня опыт и годы в ВШМ — предмет большой гордости. 

Мы смогли создать в старейшем университете России очень инновационную бизнес-школу. Со старта в 1993 году у неё был Попечительский совет из лидеров ведущих российских и международных компаний, а также ведущих бизнес-школ мира. Мы запустили первую англоязычную программу магистратуры и стали единственной бизнес-школой страны в Сообществе европейских школ менеджмента. В 2006 году ВШМ была включена в приоритетный национальный проект «Образование». А в 2012 году мы впервые для российских бизнес-школ получили международную аккредитацию EQUIS. 

А потом у вас был совершенно другой проект — корпоративный университет Сбера.

Да, я признателен Герману Оскаровичу Грефу за приглашение возглавить Корпоративный университет Сбербанка, создававшийся для содействия трансформации этого крупнейшего финансового института. Этот проект в области корпоративного обучения был новаторским для ведущих российских компаний. При лидерстве Грефа и участии топ-менеджмента банка мы сформировали эффективную систему и культуру непрерывного обучения и развития руководителей всех уровней, которая стала частью ДНК Сбера. Важно, что КУ Сбербанка довольно быстро получил и высокое мировое признание.     

И после этого опыта вы пришли в Вышку и взялись за создание ВШБ. В чём была разница?

Главное отличие в том, что ВШМ СПбГУ и КУ Сбера создавались практически с нуля, а ВШБ — путём масштабной реорганизации подразделений Вышки. Однако проекты ВШМ и ВШБ схожи их реализацией в структуре и контексте ведущих исследовательских университетов.

Какие главные уроки вы извлекли из этого опыта? По каким критериям оценивать успех бизнес-школы?

Главный урок — это важность баланса настойчивости и терпения в достижении целей. И ключевая роль команды профессионалов-единомышленников, готовых на амбициозные проекты и постоянное развитие.   

А критериев успеха у бизнес-школы три. Во-первых, это успехи её выпускников и её способности привлекать ведущие компании как заказчиков программ и исследований. Во-вторых, это признание через международные аккредитации и рейтинги. В-третьих, она должна быть финансово успешна и способна привлекать и развивать лучшие таланты.