— Дмитрий, давайте начнем с вашего профессионального пути. Как вы пришли в проектное управление?
— Я начинал с классической офисной истории — работал руководителем проектов. А параллельно защитил кандидатскую диссертацию по экономике в моей альма-матер — Финансовом университете. В определенный момент запустил свой бизнес — интернет-магазин домашнего текстиля. Выбор пал на этот товар не случайно: товар не портится, не ломается, размеры упаковки всегда одинаковые. Бизнес не взлетел, но я набрался опыта. А потом меня позвали в университет создавать кафедру проектного управления. Это был один из самых вдохновляющих периодов моей жизни: мне удалось сделать учебную программу увлекательной и насыщенной практическими задачами. Многие выпускники продолжили развивать карьеру в этом направлении.
— Расскажите подробнее о своих ценностях. Что для вас по-настоящему важно в жизни и работе?
— На первом месте — свобода и уважение к честному труду. Я искренне уважаю любого человека, от дворника до топ-менеджера, если они делают свою работу хорошо. А к халтурщикам и бездельникам я отношусь резко негативно. Возможно, это не делает меня «хорошим человеком» в общепринятом смысле, но я так чувствую.
Еще один принципиальный момент — прозрачность и соблюдение договоренностей. Негласные «здравые смыслы» и опора исключительно на взаимное доверие — это иллюзия. Каждый понимает эти категории по-своему. Поэтому всегда лучше на берегу договориться о правилах и формате взаимодействия, а затем их придерживаться, особенно если речь идет о совместных проектах.
— Почему вы пришли к формату книги?
— Книга — это логичный шаг по популяризации P3.express. Она делает метод доступным для широкой аудитории — книга издана в бумажном, электронном и аудио формате. Ее можно приобрести, а можно почитать по подписке. Таким образом, каждый может изучить метод и начать применять его, без каких-то существенных затрат.
— Как раз про название! Книга называется «Не усложняй». Но в реальной жизни многим кажется проще работать «по наитию», без формализации. Есть ли здесь логический конфликт?
— Конфликт действительно есть, но он кажущийся. «По наитию» работает редко и только в очень маленьких командах или когда все идеально понимают друг друга. Хотя, согласитесь, и это утопия. Как только появляется больше двух-трех человек или дело усложняется — негласные договоренности способны превратиться в источник проблем.
Я ненавижу словосочетание «здравый смысл» — на него сложно полагаться, потому что у каждого он свой. Один считает нормальным спать лежа, другой — сидя, как это было принято в Европе в Новое время. Иллюзия, что «мы и так все все понимаем», потому что много времени проводим вместе, очень опасна. В команде из семи человек надежда на «здравый смысл» или только доверие — прямой путь в управленческий ад. Поэтому фиксация шагов, которая подразумевается методикой P3.express и на которой и построена книга, является не усложнением, а защитой от хаоса. Понятность достигается именно через прозрачность процесса, а не через отказ от правил.
— В книге вы написали про карго-культ в управлении. Часто какой-либо подход превращается в «ритуальную птицу» и по пути становится сложнее. Где, на ваш взгляд, предел усложнения в менеджменте?
— Предел — когда инструменты начинают мешать цели. Если методология требует больше ресурсов, чем дает результат, — это уже карго-культ. В больших корпорациях нормально, когда разные отделы используют разные подходы. Проблема начинается, когда это приобретает религиозный характер и люди воюют за «правильную» методологию вместо того, чтобы решать задачи. Главный критерий — работает ли это в конкретном контексте. Если да — отлично. Если нет, то нужно отсекать лишнее или искать что-то другое.
— Что вы думаете о теории поколений? Какая корпоративная культура больше подходит зумерам, а какая — миллениалам? Сколько лет вашему читателю?
— Теория поколений — это в значительной степени миф. Психологические исследования часто проводились на узкой группе студентов, которая была доступна профессуре топовых североамериканских университетов, а затем экстраполировались на всех. Жизнь подростка в Москве и в деревне под Пермью или в Дарфуре — это разные миры.
Иначе говоря, всегда важнее контекст: где человек вырос, какой у него опыт. Книга не для конкретного поколения. Она для тех, кто устал от усложнения и хочет работать эффективно и с удовольствием, независимо от года рождения.
— Ключевой элемент вашей схемы не столько менеджер проекта, сколько спонсор. Что делать, если никто не хочет им быть? А если, наоборот, хотят быть все? Как быть в стартапе, где роли часто совмещаются?
— Если в компании никто не готов взять ответственность и выделять ресурсы, то проект, скорее всего, не нужен. Лучше его не делать. Если хотят быть все — тоже проблема: размывается ответственность. Необходимо четко назначать основного спонсора.
В бюрократических структурах, особенно бюджетных, проблема со спонсорами стоит особенно остро. Иногда честнее уволиться и делать проект на стороне, чем тратить годы на борьбу с системой. В стартапе же совмещение ролей нормально. Там один человек может быть и спонсором, и менеджером, и исполнителем. Главное — уметь переключаться. Для микропроектов это работает отлично.
— Главный вопрос, который часто обходят стороной в проектном подходе, — «зачем»? Может ли идея идти впереди проблемы?
— Идея почти всегда отвечает на какую-то проблему, осознанную или нет. Чистая идея без проблемы — редкость, например, «давайте полетим к Альфа Центавра, просто потому что интересно». Но даже в таких случаях обычно можно найти более высокий уровень проблемы, например, конечность ресурсов, пределы человеческого познания. Вот придумывать проблему под идею — это точно неправильно.
— Какую проблему решаете конкретно вы своей книгой и всей деятельностью?
— Я решаю проблему низкой эффективности и бессмысленного усложнения в работе. Многие ходят на работу, но мало кто создает реальную ценность. Хочу, чтобы проектный подход стал повсеместным инструментом: понятным, человечным. Чтобы люди меньше страдали от бюрократии и больше занимались созиданием.
— Работает ли на практике «теория разбитых окон», но наоборот? Иначе говоря, заразителен ли положительный пример?
— Работает. Положительный пример заразителен, особенно если он хорошо видим и повторяем. Мы видели это в компаниях, где один отдел внедрял P3.express, а соседи начинали интересоваться. Но одного примера часто недостаточно. Нужны обучение и обмен опытом. Тогда привычка закрепляется.
— Какие у вас планы на будущее?
— Издательство распродало первый тираж и напечатало дополнительный. Сейчас мы вместе с моей женой Валерией, соавтором «Не усложняй», и партнерами из других стран активно работаем над переводом книги на другие языки, в первую очередь китайский и арабский. Из неочевидного, я мечтаю издать ее на эсперанто, потому что это инструмент созидания, язык без границ. В глобальном смысле — хочется вносить вклад в то, чтобы проектное управление помогало людям создавать больше ценности с меньшими страданиями. Это и есть моя миссия.