Наталья, вы работаете с первыми лицами и топ-руководителями компаний. Власть и лидерство часто воспринимаются как синонимы. В какой момент между ними возникает разрыв?
Интересно, что когда я задаю топ-менеджерам вопрос, чем отличаются власть и влияние, большинство говорит о власти с негативной окраской. А влияние воспринимается как нечто позитивное. В нашем культурном коде тема власти довольно табуирована. Но в управлении без неё невозможно.
И здесь возникает тонкий момент. Власть и влияние не противоречат друг другу, но между ними есть различие. Власть — это больше про должность, статус, доступ к информации, возможность принимать решения. Это формальная часть роли. И она требует внимания и развития не меньше, чем неформальная часть.
Влияние — это уже про личную привлекательность, профессионализм, доверие людей. Это про то, насколько другие руководители и сотрудники готовы следовать за человеком.
Когда руководитель не умеет распоряжаться своей властью, он начинает терять влияние. Например, когда ТОП настолько загружен, что перестаёт присутствовать на важных совещаниях и отправляет вместо себя заместителей. Или когда он не умеет говорить на языке первого лица компании и представлять результаты своей команды так, чтобы их оценили по достоинству. Власть формально есть, но ее не используют для решения задач в полной мере.
И наоборот, формально статус есть, и директивы раздаются, но сам человек перестает вкладываться в развитие отношений, проявлять профессионализм и проактивность в решении сложных вызовов организации. Через некоторое время такой человек воспринимается как токсичный элемент системы и его терпят, пока это позволяется на высшем уровне.
Когда же власть и влияние соединяются, движение в компании становится гораздо легче. Людям понятнее путь, меньше тратится энергии на внутреннюю борьбу, быстрее достигаются результаты.
Что происходит с управленческой командой, когда в компании исчезает честный диалог?
По моему опыту, чаще всего в долгосрочной перспективе это приводит к потерям.
Очень важно понимать, что директивный стиль управления редко является осознанным выбором. Обычно это результат огромного давления и стресса, которые испытывает руководитель. Чем выше позиция, тем меньше людей могут дать честную обратную связь. Возникает эффект «голого короля», когда никто не решается сказать правду, и директивное поведение, отсутствие честного диалога становится почерком руководителя.
Команда начинает реагировать по-разному. Кто-то замыкается и начинает работать из страха. Кто-то вступает в скрытое противостояние. Иногда внутри компании появляются группировки, которые вместо работы на результат начинают работать на выживание своего босса.
Есть ещё один опасный эффект. Когда люди боятся говорить правду, руководитель перестаёт вовремя узнавать о рисках, о проблемах, о нехватке ресурсов. Ему просто не хотят приносить плохие новости, чтобы не рисковать местом.
В краткосрочной перспективе директивный стиль может давать быстрый результат. Но в долгую это почти всегда разрушает и команду, и бизнес-эффективность.
С каким запросом чаще всего приходят к вам руководители?
За четырнадцать лет работы у меня сформировалась довольно чёткая специализация. Чаще всего это темы кросс-функциональных конфликтов, напряжения внутри команды, потери смысла. Это все может погубить самые лучшие бизнес-процессы и модели.
Это не те вопросы, которые можно решить за неделю. Но через коучинговое сопровождение человек начинает видеть себя в системе. Меняется его восприятие роли, меняется поведение.
Иногда я коротко формулирую свою работу так: я сопровождаю человека в честном диалоге с самим собой, с командой и с бизнес-партнёрами, что позволяет быстрее и эффективнее проходить через моменты стагнации, кризиса в организации.
Если говорить о позиции CEO, то это одна из самых уязвимых ролей в компании. Сверху на него давят учредители или совет директоров. Снизу — команда, которой нужно объяснять решения и держать устойчивость.
И всё это должен выдерживать живой человек. У него есть семья, свои страхи, свои сомнения. Но очень часто ему просто некуда принести это напряжение.
Коучинг в этой ситуации становится конфиденциальным пространством, где можно остановиться, увидеть происходящее со стороны и выбрать, на что опираться дальше. Двигаться вперед не смотря ни на что, но ясно понимая зачем.
Вы также работаете с бизнес-партнёрами. Почему партнёрства так часто заканчиваются конфликтами?
Честно говоря, в девяноста процентах случаев на старте партнёрства в него лучше вообще не заходить, а выбирать проектный формат работы.
Обычно один человек приносит идею, другой приносит ресурсы, и кажется, что всё будет прекрасно. Люди обсуждают будущий бизнес буквально «на салфетке», а сложные вопросы откладывают на потом.
Но разница в мотивации начинает проявляться почти сразу. У одного уже есть капиталы, активы и финансовая подушка. У другого — ипотека и четверо детей. Это совершенно разный уровень давления и ответственности.
В какой-то момент накопленное напряжение начинает выходить наружу. И если диалога не было с самого начала, конфликт становится неизбежным.
Поэтому одна из задач моей работы — создать пространство, где партнёры могут безопасно обсудить самые сложные темы. Иногда именно этот разговор позволяет сохранить и бизнес, и отношения. А иногда помогает вовремя понять, что партнёрство лучше завершить по-хорошему, без суда.
Можете привести пример, как меняется компания после работы с руководителем?
Недавно был кейс, где работа велась одновременно с CEO и с топ-командой. У меня была возможность в том числе наблюдать их реальные совещания. Это называется «теневое сопровождение».
Когда возможно наблюдать взаимодействие людей в реальности, буквально за час становится видно, где проходит линия власти и где заканчивается влияние. Видно, кого слушают, кого игнорируют, где люди выключаются из разговора и почему.
Такая феноменологическая обратная связь очень быстро запускает изменения. СЕО сразу начинает менять своё поведение, интонацию, даже физическую позицию на встречах.
Иногда достаточно небольшого изменения, чтобы топ-команда начала реагировать иначе. Люди начинают говорить, включаться, предлагать решения.
В этом проекте за счёт организационного коучинга команда прошла за четыре месяца путь почти годовой трансформации.
Компания сэкономила на замене ключевых руководителей, так как удалось выстроить рабочую коммуникацию с текущими, ускорить принятие стратегических решений и их внедрение, создать ясность ролей и повысить ответственность за результаты.
Лидерство CEO и топов стало очевидным, и фокус команды сместился с внутренних напряжений на достижение бизнес-результатов: вместо ожидания и сопротивления — проактивность и совместный поиск решений роста. Что позволило сохранить фокус на стратегии роста организации, заданной учредителем.
Чем отличается коучинг в России сейчас от того, каким он был 10 лет назад?
Когда я начинала, коучинг был очень инструментальным. Было много техник, алгоритмов, моделей. Но когда начинаешь работать с руководителями, быстро понимаешь, что их невозможно провести по заранее заготовленной схеме.
Поэтому сегодня для меня коучинг — это прежде всего компетентностный подход. Передо мной человек, а инструменты вторичны. Иногда самым сильным инструментом может быть просто присутствие и молчание.
Российский рынок коучинга сейчас переживает период роста и одновременно хаоса. Появляется много новых специалистов, много практики с ИИ-агентами, много информационного шума. Выбор своего коуча становится отдельной задачей. Но культура этой профессии постепенно формируется.
Для меня главный критерий качества остаётся прежним — рекомендации. Когда люди приходят не по рекламе, а потому что кто-то уже прошёл этот путь и сказал: «Это работает». Постоянное обучение и развитие – неизбежность для меня в этой профессии, что радует.
Немного о личном: вы родились на Алтае — «одном из мест силы», как это повлияло на вас, как эксперта и человека?
Алтай — это воздух, невероятная энергетика, масштаб и тишина, в которой хорошо слышно главное.
Сейчас я уверена, что у меня с детства сформировалась привычка смотреть широко, удерживать контекст и одновременно замечать суть в простом. Возможно, поэтому меня притягивают сильные лидеры: я вижу не только их текущие решения, но и потенциал масштаба, который за ними стоит.
Природа Алтая для меня — это эталон красоты, ясности и целостности, и именно это во многом определило мою профессиональную оптику. Моя работа — сопровождать лидеров признавать свой инстинкт власти, возвращаться к своему масштабу и проявлять его в бизнесе.
Моя профессиональная миссия – раскрывать величие лидеров-созидателей, возвращая счастье в обыденном.
Как бы вы сформулировали 5 правил жизни Натальи Александровой, как коуча и человека?
Первое: быть честным выгодно. Это не про «говорить правду», а про совпадение мыслей, слов и действий. И на длинной дистанции при таком подходе всегда больше скорости и меньше потерь.
Второе: если вам кажется — вам не кажется. Доверяйте внутреннему отклику: он быстрее распознаёт, где истина, а где нет, — важно научиться этому, если навык отсутствует.
Третье: Непринятое решение — принято. Тут без комментариев.
Четвертое: человеку невозможно помочь, если он не хочет. Поэтому в коучинге работают только те, кто готов брать ответственность за свои изменения.
И пятое: прежде чем создавать что-то новое, сначала необходимо убрать лишнее, чтобы освободить для него место.
Продолжить тему и поделиться своими мыслями на эту тему можно в моем блоге АННА НИКА|КОД МЕДИА