Юлиана Слащева: За три года руководства «СТС Медиа» я наступила на все мины

СДавайте мы начнем сначала, то есть с конца. Почему вы ушли из «СТС Медиа»?

Раз уж начинать, то как раз с самого начала. В 2013 году я возглавила один из самых крупных медиахолдингов на российском рынке, единственный с рыночной капитализацией, с иностранными акционерами, которым принадлежало 75 процентов. Меня пригласил совет директоров «СТС Медиа», в первую очередь для того, чтобы разработать стратегию развития холдинга, направленную на его российское и международное развитие. Стратегию, которая будет расширять и развивать его деятельность за пределы телевизионной компании. То есть превратить «СТС Медиа» из телевизионной компании в контентный холдинг.

Понимаете разницу? Большинство телеканалов просто транслируют видеоконтент, а производят его продакшн-компании — подрядчики, у которых телеканал этот продукт закупает. Только у единичных телеканалов есть собственные продюсерско-производственные мощности, и обычно они и являются лидерами. Сегодняшний зритель все меньше и меньше привязан к телевизору. Зритель хочет смотреть видеоконтент на разных носителях в то время и в том месте, где ему это удобно, будь то метро, дом, офис, фитнес-центр, утро, вечер, ночь. Поэтому и стратегия, которую мы с командой холдинга разработали, ориентирована именно на создание и максимальное распространение на всех возможных экранах качественного видеоконтента, потому что именно за интересным контентом и идет зритель к «СТС Медиа».

Соответственно, я пришла летом 2013 года, а весной 2014 года мы представили эту стратегию инвесторам и акционерам холдинга, и она была одобрена советом директоров.

Не буду раскрывать всех деталей стратегии, это чувствительная для рынка информация, но одной из целей была диверсификация источников выручки и постепенный уход от сильной зависимости холдинга от телевизионной рекламной выручки. На момент моего прихода в 2013 году нетелевизионные рекламные доходы составляли всего 1,5% выручки. В 2015 году, всего через год после принятия стратегии, они составили уже 4%, а по итогам 2016 года их доля вырастет до 5%. Цель была поставлена довести до 10% к 2018 году. Другой пример — это развитие новых контентных направлений. Мы сразу поняли, что нам не хватает собственного детского продукта для нашей семейной аудитории. Потому что детская аудитория сейчас составляет в общем числе телезрителей около 5%, а на канале СТС традиционно выше — 8% от всей зрительской аудитории канала. И еще один пример диверсификации доходов, безусловно, мерчандайзинг и лицензирование брендов наших проектов, ставших популярными. Все эти направления были начаты моей командой в конце 2013-го — 2014 году, и по всем ним есть заметные достижения.

СА что было дальше?

После принятия закона об ограничении доли иностранцев в СМИ наши иностранные акционеры поняли, что будут вынуждены вообще отказаться от бизнеса в России. Попросту говоря, продать его. В связи с этим и стратегия развития бизнеса как международного, завязанного на другие технологии и медиапродукты иностранных акционеров, оказалась неактуальной. Хотя я по-прежнему считаю, что стратегия, ориентированная на изменения поведения зрителя, остается актуальной и единственно возможной не только для «СТС Медиа», но и для любого медиахолдинга.

Ну и надо помнить о периоде двухлетней встряски 2014–2015 года, на который пришлись резкое падение рекламных доходов всего телевизионного рынка, санкции, коснувшиеся одного из акционеров холдинга, отказ Украины от покупки российского телеконтента и потеря 15 млн долларов дополнительной выручки, запрет на рекламу продуктов питания иностранных производителей — тяжелые времена не только для «СТС Медиа», но и для всего телерынка. Только у нас на все это еще наложились вынужденная реструктуризация и смена собственников.

Очень многое у нас было настроено на зарубеж. Нам удалось запустить международные каналы «Домашний International» и «Перец International» именно в этот период, и они прекрасно работают и приносят прибыль совсем в другой модели — платного телевидения. На момент моего прихода в холдинг в такой модели работал только канал «СТС International». Но скажу откровенно, эти два года я скорее вспоминаю как период постоянного сокращения издержек, урезания бюджетов, чем какого-либо развития. Да, это было похоже на два года полета в зоне жесточайшей турбулентности. Сейчас эта зона пройдена, во многом благодаря тому, что завершена смена акционеров и у холдинга есть работающий совет директоров. Потому что управлять холдингом, когда мажоритарный акционер думает о том, кому продать актив, а миноритарный заблокирован антироссийскими санкциями, было, мягко говоря, непросто.

Сегодня «СТС Медиа» — другая компания. Она полностью российская, и у нее начинается новый этап. Насколько я понимаю, сегодняшняя стратегия, с новыми акционерами, рассчитана в первую очередь на развитие на российском рынке и на усиление традиционного телевидения, укрепление флагманского канала СТС.

СТо есть вы ушли из-за смены акционеров?

Это было бы слишком простым ответом. Я ушла, потому что если ты потратил три года, работая в одной стратегии, а внешние условия и смена собственников диктуют необходимость стратегию быстро поменять, то я не могу голову свою поменять в два дня, особенно в ситуации, когда я верю в свою стратегию. А для реализации новой стратегии на рынке есть люди, которые хорошо понимают в традиционном телевизионном рынке.

Телевидение — это как доменная печь, его останавливать нельзя. Все финансовые показатели холдинга по выручке и прибыли за последние два года были выполнены в соответствии с утвержденным планом и рыночными условиями, но признаю, что создать рейтинговое чудо на флагманском канале СТС мне действительно не удалось, хотя доля канала с начала 2016 года уверенно растет и за 5 месяцев выросла на 0,8 п.п. по сравнению с прошлым годом. Кстати, это единственный из больших каналов, который растет в этом году. Но, в целом, это не было у меня главной целью в стратегии. Я приходила управлять и развивать холдинг «СТС Медиа» и видела в этом свою задачу.

СНа ваше место пришел Вячеслав Муругов, который, собственно, в свое время от вас и ушел. Для вас это было неожиданностью?

Для меня это не было неожиданностью. Как я уже сказала, стратегия изменилась, и для усиления канала СТС Вячеслав Муругов — правильный кандидат: он сделал очень много для этого канала, он его знает лучше всех — кто, если не он? Профессионалов на нашем рынке очень мало. Удастся ли ему создать то самое рейтинговое чудо, создать продукты, которые соберут значительную долю внимания аудитории, — я предсказывать не возьмусь. Надеюсь, что получится.

СА почему, собственно, он ушел от вас тогда? Вы ссорились, говорили даже, что вы его выжили.

Предлагаю не обсуждать слухи. Хотя, конечно, читателю и зрителю всегда хочется простого какого-нибудь объяснения: кто-то поругался с кем-то, желательно еще по какому-нибудь понятному поводу, и они разошлись. Про меня сейчас тоже говорят, что у меня случился личный конфликт с акционерами, но это все полная ерунда. Или вот вчера была новость об увольнении директора ТНТ Игоря Мишина. Он тоже с кем-то поссорился? Акционеры принимают решения не по причине личных отношений с кем-то, тем более такие акционеры, как наши. Еще раз повторю: у бизнеса есть стратегия, она завязана на финансовые и многие другие показатели, на их представления о будущем актива. А на рынке есть профессионалы, которые могут стратегии реализовывать: лучше или хуже, но я убеждена, что только так и принимаются решения на уровне топ-менеджеров.

СВсе вспоминают ваш «развод» с Муруговым по-разному. Кто-то говорил, что цифры начали падать после ухода Муругова, а кто-то — что он, наоборот, очень вовремя ушел, и вышло, что все без него упало.

Канал начал падать до моего прихода, это было в публичном поле, в данных TNS. Канал падал системно, начиная с 2010 года, у него были всплески, но в целом, если посмотреть на долю, на охват и время смотрения, канал падал. Это на самом деле рыночная история в целом: падал общий интерес к телесмотрению, интерес телезрителей опять же к эфирным, традиционным каналам, потому что появилось очень много возможностей смотреть только то, что ты хочешь смотреть, выборочно. Тут трудно искать виноватых, и я бы не стала их искать, нужно просто признать, что это общий рыночный тренд. И еще очень важно сказать о том, что хороший телевизионный контент, которым живут наши основные каналы, — это сериальный контент, контент длинных проектов, и цикл его производства занимает от полутора до двух лет. Вы можете посчитать. То есть тот контент, который создавался командой канала СТС под моим руководством, можно будет увидеть только осенью, а то и весной следующего года. Но, как я уже говорила, хорошая новость для Вячеслава состоит в том, что канал с начала года уже уверенно растет. Исходя из наших планов рост должен был начаться как раз весной-летом этого года.

СВы говорите, что пришли в компанию с западными акционерами, а ушли уже из российской. А есть разница в стиле менеджмента?

Она, конечно, есть. «СТС Медиа» всегда жила в условиях международного корпоративного управления, управления через совет директоров, который проходит четыре раза в год и никак не участвовал в оперативном управлении компании.

СТо есть сейчас вмешательства обнаруживаются.

Я пока не успела почувствовать никаких изменений, но не исключаю, что они возможны.

СКогда вы пришли в «СТС Медиа», считалось, что вы ставленница Юрия Ковальчука, что вы хорошо знакомы, то есть вы — его креатура.

Звучит лестно, и как любая лесть — неправда. Вы же знаете, что до прихода в «СТС Медиа» я 8 лет возглавляла агентство «Михайлов и партнеры», и «Акционерный Банк Россия» был клиентом агентства на протяжении многих лет. Этим мои связи с акционером «СТС Медиа» и ограничиваются. Ровно так же, как, например, фонд Kinnevik Кристины Стенбэк, который был вторым акционером СТС, ему принадлежит MTG (Шведская медиакомпания Modern Times Group. — Прим. ред.), тоже был клиентом агентства. Когда я приходила в СТС, два ключевых акционера знали меня в работе. Сотрудники банка, руководство банка работали со мной, и руководство Kinnevik тоже, в том числе я была знакома с Кристиной Стенбэк.

СА правильно ли я понимаю, что Алишер Усманов не был клиентом «Михайлов и партнеры»?

Не был.

ССкажите, а как это могло произойти политически? Ковальчук в свое время одобрил историю с вашим назначением, и теперь, даже после частичной смены собственников, он остается, а вы вынуждены уйти?

Наверное, разгадка лежит на поверхности: я не была его ставленницей, как многие думали все эти годы. Я даже не могу себе этого представить. Мое назначение было внутрикорпоративным решением. Я вам больше скажу, именно MTG играли в нем ключевую роль. MTG в том числе представляли миноритарных акционеров и несли реальную ответственность перед публичным рынком за назначение гендиректора, за осмысленность этого назначения. Я прошла 12 собеседований до того, как меня назначили на эту позицию. Двенадцать! Отдельно со всеми членами совета директоров, потом отдельно с независимыми директорами, потом со всеми акционерами. Поэтому, если честно, все эти разговоры о том, что кто-то политически санкционировал мое назначение, опять же желание все упростить и свести к какому-то понятному сюжету ситкома: соседи по лестничной площадке или друзья детства решили сделать бизнес — что-то такое всем хочется услышать. Но, к сожалению или к счастью, это невозможно сделать в публичной компании, каковой «СТС Медиа» была в 2013 году.

СВы уже начали отвечать на вопрос, который я собиралась задать. Как я понимаю, на ваше руководство пришлась вся внешняя политика, которую можно себе представить. Украина, санкции, закон об ограничении доли иностранцев в СМИ.

Да, сначала санкции против российских компаний, включая одного из акционеров, потом ответные российские санкции — на европейские продукты питания, которые, естественно, составляли большой процент в нашей рекламной выручке.

СДавайте по порядку.

Я уже на самом деле шутила, что это же надо было наступить на все возможные мины за три года руководства одной компанией, это просто какое-то цунами. Действительно, сначала случились санкции американские, когда один из наших акционеров в совете директоров оказался заблокирован в принятии решений, и это соответственно влияло на нормальное функционирование совета директоров. Это на какой-то период блокировало работу компании. Мы в «СТС Медиа» были совершенно к этому не готовы, и совет директоров, в том числе, был не готов. В холдинге всегда и все делалось по правилам. У совета директоров все всегда было четко выверено, отчетность, SEC и NASDAQ регулярно присылали запросы и проверки. Поэтому ситуация, когда один акционер не может голосовать, заблокирован, привела в шок и компанию, и работу системы.

Дальше была серьезная опасность, что американские санкции заставят российские подразделения крупных западных рекламодателей поставить на hold существенные бюджеты для размещения на каналах «СТС Медиа». А это 80% в нашей выручке. Первая половина 2015 года была кромешным адом, мы не понимали вообще, что происходит с нашими рекламными бюджетами, весь рынок в первом полугодии падал, наверное, процентов на 20%, а мы падали сильнее рынка — на 28%.

СА дальше начались российские санкции.

Да, ответные. Россия запретила европейские продукты питания, которые составляли не то чтобы огромную, но значительную часть нашей рекламной выручки. Заместить выпадающие пусть и 3–4% выручки крупного холдинга очень сложно. Каналы «СТС Медиа» — это семейное телевидение, мы получали много рекламы европейских продуктов питания. Все это, безусловно, было для нас ударом.

Ну и наконец, закон об иностранном капитале в СМИ. В этот момент наши иностранные инвесторы и в лице MTG, и в лице миноритариев были в полной растерянности, они не понимали, что им делать и как быть, что будет с компанией дальше. До этого они и так были единственными принимающими решение в совете директоров, потому что российский акционер был заблокирован, а в этот момент они просто опешили. Начался тяжелый период, им стало сложно вообще что-либо решать в отношении компании, они не понимали, что с ней будет дальше, останутся ли они в ней. В какой-то момент останавливались и контентные сделки — вовремя не получали одобрения те, которые должны были быть утверждены советом директоров. То есть это был сложный и турбулентный период — главной задачей было не дать ничему развалиться, все это удержать. И на фоне этого началось огромное количество юридических процедур, шестичасовых конференц-коллов с юристами английскими, с юристами американскими, разговоры с NASDAQ, переговоры с миноритарными акционерами.

Вместо творческой работы, которую в 2015 году, как казалось всем со стороны, я должна была делать, чтобы вытаскивать из кризиса канал СТС, я занималась вот этой адской рутинной работой, которая свалилась на компанию и на всю мою команду. Это был чудовищный год. Ну и Украина, конечно. На фоне общего падения всего рекламного рынка у нас полностью уходит доход от сублицензирования, мы перестаем продавать наш контент на Украину.

СВы все это рассказываете, потому что в падении выручки СТС обвиняли вас?

К счастью, меня никто ни в чем не обвинял. Я просто отвечаю на ваш вопрос о том, какими были эти два года для «СТС Медиа». Уверена, что похожий триллер может рассказать сегодня руководитель любого медиахолдинга в России, кроме момента со сменой акционеров и сложнейшей реструктуризацией, конечно.

Итак, в 2015 году мы еще американская публичная компания, поэтому у нас вся отчетность в долларах. Курс доллара вырастает в два раза, соответственно, вся наша выручка в два раза падает, согласно отчетности. И вот все эти люди, кто сейчас пишет о том, что при мне упала выручка, не упоминают, что она упала, потому что в два раза вырос курс доллара. Весь рынок упал… В общем цифры такие: рекламный рынок упал в рублях на 14%, а выручка рекламная в «СТС Медиа» — на 24%. Во многом из-за полной неопределенности: кто купит компанию, что с ней будет. Только с 1 июня, когда было объявлено, что нас будет покупать Усманов, пошли нормальные объемы рекламы. А в 2014 году мы росли выше рынка. И этом году за первые четыре месяца выручка «СТС Медиа» уже выросла выше рынка. В январе-апреле 2016 года рекламная выручка российских каналов «СТС Медиа» выросла на 21,5%, а рынок — на 16%.

СБыл такой слух, что закон об иностранном капитале придумывали еще и для того, чтобы «СТС Медиа» продали по цене более выгодной для российских покупателей.

Есть на такой случай разные анекдоты, но все слишком пошлые для такого издания, как «Сноб». Но даже смешно представить себе, что ради снижения стоимости пакета акций одной компании будут принимать закон, меняющий весь рынок. Давайте оставим эту версию любителям теории заговоров и теневых сил, я к ним точно не принадлежу.

СТС был просто самым крупным заметным активом из всех, кто под закон попал. Именно поэтому все стали сразу показывать на него пальцем. Я убеждена, что это было большое политическое решение, и ни с каким конкретным активом оно не было связано. Это был ответ на санкции, на самом деле.

СВ общем, если подытожить, на вашу судьбу в холдинге повлияли плохие цифры и отсутствие чуда с рейтингами.

Я приходила не каналом СТС руководить, а большим холдингом, у которого было много глобальных стратегических задач по развитию. То, что канал СТС — основной приносящий выручку источник, все равно временная история, и я сейчас в этом уверена. В перспективе 10 лет это будет неизбежно меняться. Люди все больше и больше будут хотеть смотреть то, что именно они хотят смотреть. Условно, сериал «Кухня» не в 21.00, а в 11 вечера, когда они пришли домой, в smart-tv у себя загрузили и посмотрели. Люди очень много смотрят наш контент в digital. И там «СТС Медиа» за три года сделал невероятный прорыв, пока он просто не монетизируется со скоростью телевизионной рекламы. Но это точно будет, это будет изменяться, все будет уходить в digital, будет уходить в планшеты, в смартфоны, и те, кто вовремя не перестроился, будут терять в деньгах. Кроме того, рынку очень необходима реформа измерений.

СДавайте вернемся к вам. А как вы, нетелевизионный человек, все же попали на эту позицию, кто вас непосредственно позвал?

Меня на эту позицию позвала хэдхантеровская компания Egon Zender. Безусловно, я была рекомендована из нескольких, я предполагаю, мест. Как я уже говорила, оба акционера знали меня, общались со мной, знали о моей работе, но весь процесс моего устройства в «СТС Медиа» происходил через компанию Egon Zender, и все переговоры и собеседования, которые были организованы, проходили у них в офисе, кроме тех, которые были в Стокгольме, когда я летала туда.

Меня не смущало, что у меня нет опыта работы на телевидении. Потому что уже тогда я понимала, что создание контента, эффективный маркетинг и постоянное развитие — это основное, что нужно в медиа. Наверное, обсуждала это со своими клиентами, в том числе акционерами СТС, сейчас уже не вспомню. Главное, что я умею делать, — собирать правильные команды, мотивировать людей на очень интенсивное движение вперед. И я считаю, что команда, которая собрана в «СТС Медиа» сейчас, — это блестящая команда. Я же управленцем приходила. Очень многие в публичном поле, давая оценки деятельности не только моей, но и разных других людей, путают управление каналом, который является во многом продюсерской работой, и управление крупным холдингом. Я приходила холдингом управлять. И считаю, что те задачи, которые мне ставились я, конечно, выполнила. Особенно если считать, что, когда меня брали, никто не знал, что будет происходить.

СНо продюсеры стоят под вами. Вы же сами признаете, что рейтингового чуда не случилось. Кстати, почему? Вы на что-то рассчитывали, а оно не полетело?

Я не собиралась углубляться в продюсирование и, слава богу, в него так и не углубилась, и мне нельзя предъявить, что я запускала какие-то проекты, которые не случились. Я всегда доверяла продюсерам. Пока мы работали вместе с Вячеславом, доверяла ему и его проектам. После Вячеслава канал возглавила Эльмира Махмутова, которая до этого была директором по маркетингу. Я понимала, что в тот момент у канала было не очень много контента, который может взорвать эфир, поэтому акцент надо было делать на маркетинг. И если бы не кризис 2015 года, я не исключаю, что маркетинг бы вытащил канал СТС. В ноябре прошлого года я назначила генпродюсером холдинга Лику Бланк, которая к этому моменту доказала уже свою невероятную эффективность на канале «Домашний» и на запуске канала СТС Love, которого, кстати, не было, когда я приходила. Это тоже была очень трудная история: пробить решение через совет директоров, провести запуск нового канала, он должен был собрать аудиторию, которую СТС осознанно потерял, потому что до моего прихода происходило взросление аудитории канала СТС. И нам это удалось, без каннибализации каналом «СТС-Love» аудитории канала СТС — пересечение аудитории СТС с «СТС-Love» сегодня меньше, чем пересечение аудитории СТС с каналом «Че», а до этого с каналом «Перец». Оно минимально.

СМы немножко отошли от вопроса — что-то не полетело?

Ну, конечно, много чего. Были сериалы, которые, на наш взгляд, должны были полететь, и прекрасно проходили тестирование — мы же не запускаем проекты без тестирований. В прошлом году было очень мало сериального продукта, и новой команде вынужденно пришлось сделать большое количество программ, потому что программы делаются гораздо быстрее. В целом надо признать, что у меня не было возможности заработать компетенцию продюсера за это время. Время и ситуация не дали. Но поражения учат нас больше, чем победы — теперь я это точно знаю.

СКогда-то на канале СТС, сто лет назад, были попытки сделать что-то общественно-политическое. Потом все попытки были пресечены. У вас в некотором смысле был особый статус, карт-бланш, вы никогда не пробовали делать общественно-политическое?

Нет, никогда не пробовала. Я всегда была убеждена, что СТС надо оставаться развлекательным каналом; все исследования, которые мы проводили за эти годы, доказывают нам, что зритель приходит на канал СТС за развлечением. Я так понимаю, что многие программы, которые еще до меня закончились, были закрыты не по причине душения свободы, а потому что у них просто не было рейтингов. Их всегда вытесняли сериалы, романтические комедии, развлекательные шоу типа «Уральских пельменей», люди хотели смеяться, получать доброе, светлое и не погружаться в общественно-политические темы.

СРасскажите про ваши творческие планы.

У меня всегда были разные предложения о работе. И в момент, когда вышла первая публикация по поводу моего ухода, мне, конечно, поступило несколько предложений. Я одно вам скажу: я не буду торопиться, буду внимательно рассматривать эти предложения, внимательно думать о том, что я хотела бы делать дальше, буду подходить ко всему очень аккуратно.

СГоворят, вам заплатили за реструктуризацию и сделку со сменой акционеров приличные деньги.

Да, действительно, мой контракт за управление холдингом был выгодным для меня, но не сверхъестественным по отношению к рынку в целом и по отношению к выручке холдинга. Управление всегда должно стоить денег, иначе зачем им заниматься. Я благодарна акционерам за то, что, несмотря на все сложности, все обязательства по отношению ко мне и моей команде были ими выполнены. И, несмотря на то что стратегия и внешняя ситуация изменилась, они остались верны договоренностям, которые были в начале проекта. А что касается сделки и реструктуризации — это была отдельная большая работа, которая не была предусмотрена изначальным контрактом, и поэтому я получила за нее отдельное вознаграждение.С

Благодарим ресторан «Недальний Восток» за помощь в проведении съемки.