Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

Новая книга журналиста Евгения Карасюка, только что вышедшая в издательстве «Манн, Иванов и Фербер», рассказывает о беспрецедентной реформе, которую Герман Греф проводит в крупнейшем банке страны. «Сноб» публикует отрывок, где речь идет о сопротивлении реформе со стороны рядовых сотрудников Сбербанка

+T -
Поделиться:
Иллюстрация: Corbis/Fotosa.ru
Иллюстрация: Corbis/Fotosa.ru

Для большинства людей изменения, какими бы благими целями они ни объяснялись, — это плохая новость. Для среднего россиянина негативное восприятие типично вдвойне: любая реформа — шаг назад, скрытый подвох, способ отобрать то малое, что у него еще есть. Представители старшего поколения по большей части ни во что не верили. Реформы, проводимые в стране, не привнесли в их жизни ничего, кроме фатализма и усталости. В будущее они смотрели без особой надежды, но с неизменной подозрительностью. Во время прямой линии с персоналом банка Греф констатировал, что треть сотрудников «против всего в принципе»: «Это люди, которые не видят в банке никаких преобразований, считают, что ничего не изменилось, что стало хуже, а не лучше».

Помочь разобраться в проблеме Греф предложил политтехнологу и психотерапевту Алексею Ситникову, с которым был шапочно знаком. Первый и последний раз они виделись в СанктПетербурге больше десяти лет назад. Грефа подкупали лестные рекомендации. Ситникова называли «лучшим мозговедом страны». В Сбербанке этот худосочный мужчина 50 лет, предпочитавший свободный стиль в одежде, стал советником Грефа по коммуникациям и корпоративной идеологии.

На закате советской эпохи жителю Новосибирска Ситникову посчастливилось оказаться в солнечной Калифорнии. Там он учился у Джона Гриндера, американского лингвиста и психолога, соавтора концепции нейролингвистического программирования (НЛП). Гриндер оказал большое влияние на советского студента. Возникшее в начале семидесятых новое направление психологии претендовало на открытие тайн в человеческом поведении и мышлении. Его создатели заявляли, что занимаются исследованием «структуры субъективного опыта». Их интересовало, как люди переживают и конструируют реальность. Западный академический мир не принял новой системы. Ее до сих пор продолжают считать лженаукой, а самые яростные критики нейролингвистических техник видят в них помесь гипноза с шаманством. Но в Союзе НЛП произвело настоящий фурор. Впоследствии Гриндер отдавал должное успехам своего русского ученика. В отличие от Америки, что такое НЛП, здесь знал каждый психотерапевт.

Советская система образования вслед за Густавом Кирхгофом считала самой практичной вещью хорошую теорию. Прикладные навыки для выпускников кафедр психологии были в остром дефиците. Тренингам Ситникова по НЛП, в то время одним из первых в стране, сопутствовал неизменный успех. «Через меня и моих коллег прошло свыше 10 000 специалистов», — вспоминал он. Именно бывшие ученики Ситникова несколько лет спустя приобщили его к политике.

Созданная Алексеем в Новосибирске консалтинговая фирма «Имидж-контакт» развернула бурную деятельность. Ситников и его люди помогали выбирать политиков в странах СНГ, Восточной Европы и Латинской Америки. «Если быть точным, мы поучаствовали в 410 кампаниях. И в тюрьмах посидели, и в розыске были, всякое было. Я, кажется, до сих пор персона нон грата в ряде близких и далеких стран»… События в Сбербанке весьма отдаленно напоминали игры в демократию. Здесь не было ни электорального поля, ни партий, ни политических лидеров с их трафаретными лозунгами. Но формальные отличия, похоже, Ситникова не волновали. Он считал себя специалистом по извлечению из глубин коллективного сознания ответов на ключевые вопросы. Как вовлечь людей в реформы, сделать их заинтересованными участниками строительства новой компании? — этот вопрос, как уяснил для себя ученик Гриндера, был важнейшим для его нанимателя.
Первым делом Ситников отправился в командировку по стране. Он встречался с сотрудниками региональных филиалов. Размышляя о жизни в территориях и сравнивая ее с повесткой заседаний правления, где Ситников выступал молчаливым наблюдателем, консультант приходил к неутешительным выводам. Их подтверждали опросы, проводимые в банке: умонастроения менеджмента и рядовых сотрудников во многих отношениях были диаметрально противоположны.

Операционистов заставляли заучивать миссию и ценности компании и насильственно прививали им новую культуру сервиса. Обучение превращалось в повинность. На встречах с сотрудниками Ситникова забрасывали вопросами: «За кого нас держат? Почему нам не дают нормально работать?» О мотивах далекого начальства люди судили с характерным для России недоверием. В представлении многих реформы были надуманны и деструктивны. Вся затея оказалась им отражением непомерных амбиций и стремления первых лиц компании к привилегиям и обогащению. Греф, находивший такое суждение несправедливым и ошибочным, тем не менее не мог отмахнуться от него, как от дурного сна. «Будьте рядом со своими людьми, расскажите им, что мы не живем какой-то звездной жизнью, что мы так же, как они, вкалываем с утра до ночи, что так же страдаем от неудач и радуемся успехам», — обращался он однажды к полусотне менеджеров под прозрачным сводом одного из самых дорогих ресторанов Казани «Панорама» (там проходил банкет по случаю открытия очередной «Сбербанкиады» — с размахом организуемых спортивных соревнований с участием многих сотен сотрудников со всей страны).

Средние доходы руководства и рядового персонала даже в худшие для рынка годы различались в десятки раз, а если брать вознаграждение правления — в сотни. «Сбербанк потратил миллиард рублей на бонусы топ-менеджерам» — в стране, где, по данным Росстата, средняя зарплата чуть превышала 22 000 рублей, заголовок «Комсомольской правды» не мог не привлечь к себе внимания. Ведущие теленовостей объяснили населению, что в расчете на одного из 14 членов правления банка в среднем приходится 70 млн рублей. С микрофонами наперевес репортеры устраивали уличные опросы. «6 млн рублей топ-менеджеру госбанка каждый месяц! Как вам это?» — приставали они к прохожим. Ранее несколько сотен активистов прокремлевского молодежного движения «Наши» даже устроили санкционированный столичными властями пикет у входа в центральный офис Сбербанка. Они требовали от банкиров добровольно отказаться от премиальных хотя бы на время трудностей в экономике.

Никого не интересовало, сколько при этом зарабатывало руководство крупнейших коммерческих банков. Жалованье топ-менеджеров Сбербанка не отличалось беспредельной щедростью в сравнении с суммами, которые привыкли получать управленцы аналогичного ранга в частных компаниях. Контраст был особенно разительным в самом начале реформ. «Прежние зарплаты моих коллег, как правило, в разы превосходили то, что им предлагали здесь», — утверждал Греф. Полного выравнивания не случилось и по прошествии трех лет. Весной 2011 года уровень компенсации правления оценивался существенно ниже принятого на рынке. Вознаграждение самого президента Сбербанка также не стоило считать чрезмерным: его годовая зарплата (без премии) едва дотягивала до цены обычной квартиры в типовой столичной новостройке. «Вероятно, по своему складу я не ориентирован на личный заработок, — рассуждал Греф в присутствии сотрудников. — В противном случае выбрал бы себе другое место, где получал бы намного больше, прилагая меньше усилий».

Иллюстрация: Corbis/Fotosa.ru
Иллюстрация: Corbis/Fotosa.ru

Естественно, не все мечтали о контракте со скупым, но требовательным работодателем. Вкалывать из года в год по 14–15 часов в сутки шесть дней в неделю? Ради чего?..

В конечном счете деньги — разумеется, что же еще? Такое объяснение было доступно каждому сотруднику. Платите нам как следует, и мы уж как-нибудь проглотим эту горькую пилюлю, читалось между строк в многочисленных обсуждениях, посвященных наболевшей теме зарплат. Менеджмент не делал вид, будто не замечает проблемы. Но из всех его заявлений следовало, что банк не хотел платить с равной щедростью за весьма разные результаты труда.

Операционист, выполнявший большее число операций, мог рассчитывать, что его производительность отразится в большей, чем у коллег, месячной премии. Но количественная мотивация не вела к качеству — скорость в обслуживании клиентов не отменяла равнодушия и дурных манер персонала. Банк стал вооружать своих менеджеров редкими для России бихевиоральными методами оценки сотрудников. Ее результаты тоже привязали к премии, но уже квартальной. Новая система «5+» делила сотрудников на пять категорий: «неудовлетворительно», «требует улучшений», «соответствует», «превосходит» и «значительно превосходит ожидания». Недостаточно доброжелательны, инициативны, производительны? Пеняйте на себя. Самостоятельны, дисциплинированы, но «в период низкой загрузки не проявляете инициативы взять на себя дополнительный объем работ»? Неплохо, но и не отлично. Демонстрируете профессиональный рост, «в высшей степени самостоятельны», предлагаете инновационные идеи, предвосхищаете потребности клиента? Низкий поклон. Похожая пятибалльная шкала помогала оценить целые отделения. Плохой работник в слабом офисе имел коэффициент 0,1 к базовой премии, отличник из отличного — 1,8. Разница выходила чувствительная. «У всех сотрудников очень маленький оклад, но очень высокий уровень премий — месячных, квартальных и годовых», — пояснял Греф в интервью государственному телевидению.

Персонал, считавший, что и так работает на износ, все это не сильно ободряло. В сотрудниках крепла уверенность, что их используют, на них экономят. Многие были сыты по горло ПСС (Производственной системой Сбербанка — прим. ред) и открыто заявляли: деньги — единственное, что способно удержать их в этой компании. Как переломить такой настрой?

Банк нуждался в идеологии, полагал Ситников. В современной России хватало пропаганды, но идеологии не было. Этот способ «ви ́дения будущего, система ценностей и оценок, героев и антигероев» требовался Сбербанку как воздух, убеждал меня советник. Очень важно, добавлял он, объяснять людям, что происходит, на понятном им языке. Иначе работы каждого на общий результат никогда не будет. Если идеологический фундамент в Сбербанке не был создан, что же служило опорой Грефу и его команде? Ситников лишь пожимал плечами: «У китайцев есть поговорка: “Лучшее время посадить дерево было двадцать лет назад. Второе лучшее время — прямо сейчас”».

Но даже самая тонкая, завораживающая доктрина не могла претендовать на универсальность. Для преодоления бытовавших настроений Ситников не находил иных рецептов, кроме как методично создавать среду, где каждый мог бы получать удовольствие от своего труда. «Здорово утром хотеть на работу, а вечером спешить домой», — уточнял он для верности. В том, что десятки тысяч сотрудников ненавидели банк, Ситников видел симптомы известной болезни — информационного вакуума.

Отчасти это была беда слишком большой компании в крупнейшей стране мира. Призывы Москвы в Калининграде, Мурманске или Владивостоке воспринимались как сигналы из космоса. Сказывалось качество коммуникаций в организации, живущей в девяти (или, по-старому, одиннадцати) часовых поясах. Пока менеджмент региональных офисов Сбербанка совещался с центром по видеосвязи, свыше 100 000 сотрудников, по сведениям Ситникова, не имели доступа даже к электронной почте. Идейно заряженные письма «Доброе утро, Сбербанк!» (в обиходе ДУСя), при помощи которых центральный аппарат ежедневно общался с персоналом, видела только половина потенциальных адресатов. А читало, должно быть, и того меньше.

Слишком наседая на старых работников с ПСС, банк рисковал растерять свой самый квалифицированный персонал — этот «мост переходного периода», опасался Ситников. Почему бы не проявить чуть больше гибкости в кадровой политике?

Альтернативой уравниловке могла стать стратификация. С учетом возраста, стажа, профессиональных знаний и служебных перспектив разумно было разделить работников на базовые сегменты. Ситников считал необходимым проводить различия между энергичным молодым карьеристом и операционисткой предпенсионного возраста, желавшей главным образом того, чтобы ей позволили спокойно доработать.

Ситников советовал чаще общаться с сотрудниками, но вовсе не считал это панацеей. «Все мы как дети, которых убеждают в первую очередь действия, а не слова родителей», — замечал он, листая книгу Адель Фабера и Элейн Мазлиш «Как говорить с детьми, чтобы дети учились». Сам он, например, не смог бы объяснить операционистке, годами честно выполнявшей свою работу, почему ее лишили надбавки за выслугу лет, зато привязали премию к коэффициенту инновационности.

Комментировать Всего 7 комментариев

Игорь Геращенко Комментарий удален автором

Вроде как всё понятно

по ходу чтения,

а на выходе - недоумение.

Я не очень поняла зачем книгу написали.

Насколько я понимаю реформа банка еще не закончена, цели достигнуты не все.

Так вроде бы интересно как раз, когда дело развивается. С одной стороны, есть еще и неоднозначность. А с другой пять лет прошло — уже можно о каких-то результатах говорить.

Статьи да, но книги в моем представлении пишут, когда уже ясно, что описываем success story или  epic fail.

Тут, я полагаю, консультант заинтересован в пиаре.

Эту реплику поддерживают: Сергей Громак

Ну если ты хочешь написать примитивную двухмерную историю — успех или провал — то наверное да. А если что-то более многомерное — то не совсем так. 

Женя не консультант, а журналист. А пиар — это слово, которое на мой взгляд, употребляют люди зря, потому что не к месту. Когда человек пишет комментарий в Снобе, он как бы тоже заинтересован в "пиаре". Это слово ничего не объясняет, а звучит оскорбительно 

Максим, я не к Жене слово "пиар" употребила, а к консультанту Алексею Ситникову. Ничего оскорбительного в этом не вижу, так как пиар через публикацию книг о бизнес-кейсах - это часть консалтингового бизнеса абсолютно оправданная и нормальная.

Касательно же самой истории, я так понимаю, это бизнес-книга.

Бизнес - штука не сильно многомерная и там книги обычно пишут для какой-то конкретной пользы - или "так делайте" или "так не делайте", а для этого должен быть либо success, либо epic fail.

Сбербанк же пока ни в клиентском обслуживании сильно не продвинулся, ни в имидже работодателя, достаточно посмотреть рейтинги на banki.ru.

Если Евгений пишет какую-то глубокую историю, тогда вопросов нет.

Эту реплику поддерживают: Ирина Камаева

Россия - страна специфическая.  На тамошних предприятиях не только специалистов по НЛП приглашают консультировать, но даже - астрологов.  А специалист по PR там часто - один из ключевых топ-менеджеров.  

Возможно, это связано с тем, что условия ведения бизнеса определяются не столько рынком и конкуренцией, сколько договорённостями с властями предержащими.  Поэтому, определяющий фактор успеха - это GR.  И ещё PR - просто на всякий случай, чтобы не разозлить электорат, ибо это может вызвать нервный тик у властей.