Виктория Петрова: Я не могу пройти мимо, если вижу, что что-то может быть сделано лучше

Алексей Алексенко побеседовал с бывшим заместителем генерального директора компании «Базовый элемент», а ныне предпринимателем Викторией Петровой об иллюзиях, кризис-менеджменте и вышивании бисером

+T -
Поделиться:
Фото: Слава Филиппов
Фото: Слава Филиппов

Ассоциация менеджеров совместно с проектом «Сноб» готовит к печати книгу «Время. Дела. Люди. 2005–2014. Лучшие из ТОП-1000 российских менеджеров». В этой книге собраны интервью с выдающимися менеджерами и бизнесменами, удостоенными в разные годы премии «Аристос». С ними побеседовали Николай Усков, Ксения Соколова, Марианна Максимовская, Лев Пархоменко и другие. Мы публикуем фрагменты из вошедших в книгу интервью.

СВиктория Александровна, какие выводы вы извлекли из своей профессиональной карьеры? Попробуйте сформулировать три урока.

Урок первый — ставьте перед собой амбициозные цели. Забавно слышать в некоторых крупных компаниях, что они гордятся улучшением какого-либо показателя на 2%. Это математическая погрешность, а не ваша заслуга.

Урок второй — никогда не разрешайте себе почивать на лаврах, поскольку то, что привело вас к сегодняшнему успеху, уже недостаточно для сохранения этого успеха. Наша организация выжила, она прошла через эти тяжелейшие времена и возвращается к тем позициям, которые у нее были. Но если руководители хоть на миг потеряют критичность восприятия, утратят способность задавать себе вопрос: «Что еще необходимо сделать, чтобы наша компания развивалась и росла?» — они рискуют повторить эту историю.

Можно проводить сколько угодно косметических программ по измерению удовлетворенности, по проведению культурных или спортивных мероприятий, по прыжкам в мешках. Но самое главное, что в организации существует, — это ее экономика, основанная на четком понимании клиента, продукта, бизнес-модели. Если она шатается, если непонятно, как будет выглядеть компания завтра, то все остальное просто не имеет никакого значения. Кризис очень быстро вернул нас на этот базовый уровень: мы стали думать, из каких же кирпичей состоит фундамент организации, какие мероприятия и инструменты необходимо применять для эффективного строительства  этого здания.

СИтак, первое — не довольствоваться малым, второе — всегда помнить об экономических результатах. А третий урок?

Последним пунктом назову высказывание президента Кеннеди, которое мне очень нравится: «Не думай, что твоя страна может сделать для тебя, думай, что ты можешь сделать для твоей страны». Не зря наша компания называлась «Русский алюминий». Если вы заметили, в России не много компаний, которые имеют в составе своего названия слово «русский». Акционеры, которые создавали компанию, всегда подчеркивали, что они прежде всего патриоты этой страны и формируют то, что нужно людям этой страны.

За эти годы я провела тысячи и тысячи интервью по приему на работу с самыми различными людьми. Могу сказать, что есть некоторый крен в сторону потребительства, когда человек приходит в организацию, ожидая, что ему должны обеспечить хорошее рабочее место, зарплату, которая покрывает его потребности или как-то веселит его эго, и при этом с него не должны строго спрашивать. Такой подход абсолютно неприемлем. В организации мы собираемся для того, чтобы достичь целей организации, и для этого надо интенсивно трудиться. Мне  очень понравилось высказывание Федора Овчинникова, основателя «Додо Пиццы»: «Главная задача любой компании, любого бизнеса — это менять мир к лучшему, и обязанность этой компании — приносить прибыль». Это как раз перекликается с тем, что Кеннеди говорил много лет назад. Мы должны менять мир к лучшему, и мы, руководители, за это отвечаем.

СКого бы вы назвали своими учителями в вашей карьере? Не только в HR, но и вообще в бизнесе, в экономике, в менеджменте?

Если вы хотите услышать конкретную фамилию, имя и отчество, то это Дерипаска Олег Владимирович. Я с момента ухода из «Базового элемента» каждый день говорю ему спасибо. Потому что у Олега Владимировича есть несомненный педагогический талант. Он учит своих топ-менеджеров прыгать в огненные кольца и всегда добивается безукоризненного освоения ими этого навыка.

В более общем смысле учителей было очень много. Я работала с руководителями и с рабочими наших предприятий, с лидерами профсоюзов и государственных органов. Очень многие из них дали мне неоценимый опыт взаимодействия, расширили кругозор.

Не могу не вспомнить молодого рабочего на целлюлозно-картонном комбинате, который упаковывал готовые коробки. Они были сложены плоскими штабелями. Он брал этот штабель, делал несколько шагов, клал их на машину. Молодой парень, лет двадцать семь. Я спрашиваю: «Какой вес вы за смену переносите?» Он говорит: «Три тонны». — «А с позвоночником у вас что?» Пока он его не беспокоит, просто потому что он молод, у него высокие компенсаторные возможности, которые его держат на плаву, но через какое-то время это даст о себе знать самым негативным образом. В чем проблема? Неправильно организовано рабочее место. Мы это обсудили с менеджментом предприятия, вместе поняли, как сделать, чтобы рабочий больше не перетаскивал тяжести на руках. С тех пор началось мое оголтелое увлечение повышением эффективности производства и качества рабочих мест. Я не могу пройти мимо, если вижу, что что-то может быть сделано лучше, эффективнее. Тот рабочий заставил меня об этом думать, он тоже мой учитель.

СВы, насколько я знаю, знаете и любите систему кайдзен.

Да. Это суть моей профессиональной деятельности.

СКогда произошло это увлечение?

Это произошло в «РУСАЛе», опять же с подачи нашего основного акционера. Он первым привел консультантов из «Тойоты» в Россию и начал развивать производственную систему у себя на предприятиях. Мне сначала его требования были не очень понятны. Мне казалось, что у нас и так прекрасно все идет, мы и так увеличиваем производительность. Сейчас я считаю, что без системы постоянных улучшений не может жить ни одна компания. Это не кайдзен в чистом виде. Это зачастую просто здравый смысл: что мы должны делать для обеспечения наилучшего результата компании и чего мы делать не должны, что является очевидными потерями, очевидной «мудой», от чего надо решительно отказаться. По моим наблюдениям, каждая российская организация в этом смысле просто Клондайк. Даже если на 10–15 % повысить производительность труда, то нас как страну просто не догонят. Резервы эффективности огромны.

СУ многих эта система вызывает ироническое отношение: там много смешных японских слов вроде вышеупомянутой «муды».

Вы знаете, я против догм. Мне не нравится обилие японских терминов, но применять их или нет, зависит от уровня развития организации, с которой мы работаем. Уже выйдя из «Базового элемента», я реструктурировала швейное производство под Москвой. Там работают простые русские женщины, швеи. Если бы я пришла туда и сказала: сейчас у нас будет кайдзен, гемба, муда, канбан, андон — думаю, что мы бы не сдвинулись с места и по сей день. Производство находилось в хаосе, правая нога не знала, что делает левая. Необходимо было навести порядок, создать поточное производство. Но объясняли мы это понятными русскими словами. Мы повысили производительность в два раза. И сейчас, когда они приучатся работать по новым правилам, я еще в два раза увеличу производительность и выручку на той площадке. Вот потом, наверное, уже можно будет переходить и к канбану, и к андону. Но для всего должны использоваться адекватные инструменты, понимаете?

Фото: Слава Филиппов
Фото: Слава Филиппов

СВы занимались HR в условиях российского государства и российского законодательства. Если бы вам дали возможность собственноручно изменить что-то в российском трудовом законодательстве, что бы вы изменили?

Я бы отменила пожизненный наем, который у нас по сути закрепляет трудовое законодательство. Наше трудовое законодательство сформулировано в пользу работника, и работодателю надо очень серьезно постараться, чтобы как-то уравновесить входные баллы той и другой стороны. Современные работники — те, кто приходит работать по найму, — должны понимать, что организация имеет свои цели, отдельные от целей работника. И что, приходя на работу, они договариваются о каких-то правилах взаимодействия, которые нужно выполнять.

СБолее-менее понятно.

А если говорить о законодательстве в целом, то я бы, например, создала серьезные преимущества для малого и среднего бизнеса, чтобы стимулировать предпринимательство. Это наша традиционная беда. Количество возникающих и удерживающихся на плаву малых и средних бизнесов ничтожно мало, по сравнению с той машиной, которая находится в ведении государства или организаций с государственным участием.

СТолько самый ленивый и толстый депутат не говорил, что он хочет принять закон, который стимулирует малый бизнес, но как это должно выглядеть на практике?

Знаете, мы недавно в Агентстве стратегических инициатив обсуждали этот вопрос. По результатам опроса малых и средних бизнесов выяснилось, что им не хватает оборотного капитала. Даже не стартового капитала, который помогает запуститься, а в процессе деятельности не хватает оборотки, возникают кассовые разрывы. Очень многие бизнесы этого не переживают. Есть традиционная «долина смерти», когда ты запустился, вкладываешь, но пока не зарабатываешь. Там погибают порядка 90%. Нужно, чтобы были какие-то механизмы дешевых кредитов, например, на выплату заработной платы и аренду помещений, оборудования, которые помогали бы компаниям пройти через эти сложные времена.

Я верю, что предпринимателей станет больше. Мы сейчас вступили в фазу, когда стали взрослыми новые дети — «дети 1991 года», у которых нет наших барьеров. Они видят мир таким, каков он есть, и если они хотят что-то делать, то просто начинают это делать. Вот и все.

ССреди многих людей, которые занимаются предпринимательством еще с 1990-х, бытует такая высокомерная уверенность, что бизнес — это вообще принципиально другой уровень личной ответственности, чем любой наемный труд.

Да, это так и есть.

СВы не хотите сейчас с высоты своего карьерного опыта вступиться за менеджеров? Вовсе они не люди второго сорта.

А я и не думаю, что они нуждаются в защите. Просто, знаете, люди разные, у них разные склонности. Если философски взглянуть на этот вопрос, я думаю, что каждого из нас сюда присылают выполнять свою задачу. То есть задачу выбираем не мы, она до известной степени предопределена, ее надо реализовывать. Есть люди — прирожденные предприниматели, которые ни одного дня в жизни не работали по найму. Ни одного.

СА вы-то кто?

А из меня, видите, получился микс. Что такое предприниматель? Это человек, который кожей чувствует, где лежат деньги, где можно заработать. То есть он иногда и описать это толком не умеет, но уверен: надо делать вот это, кур, например, разводить, продавать. Какие куры?! Почему куры?! А он это даже объяснить не может. А заработать может.

Я не отношусь к числу таких людей. У меня нет этого кожного чувства денег. Я понимаю, как можно поставить дело, как нужно правильно его систематизировать и структурировать для того, чтобы оно на конце все-таки дало прибыль. Поэтому я другого типа предприниматель.

СТо есть вы отдаете приоритет собственному бизнесу, даже несмотря на то что важнейшие вершины ваших карьерных достижений связаны именно с наемным менеджментом?

Надеюсь, что наивысшие достижения у меня ожидаются в ближайшие пять лет. Я уже после ухода из «Базэла» встретилась с одним нашим иностранным топом, он спросил: «Виктория, ты где? Ты что делаешь?» Объяснять было долго, и я ему говорю: «Вы все узнаете из газет».

СВы — профессиональный работник HR и одновременно женщина, достигшая высоких карьерных вершин, поэтому вы наверняка можете компетентно ответить на следующий вопрос: существует ли в России профессиональная дискриминация женщин на топ-менеджерских позициях?

Если одним словом сказать, не вдаваясь в ежедневные подробности жизни каждой организации, то да. По крайней мере, очень много раз в жизни, получая задачу на подбор руководителя, я слышала: «Нам нужен генеральный директор, или директор по производству, или директор по финансам — только не баба».

СТо есть других ограничений вообще нет?

Ну да. В смысле, остальной профиль ты знаешь сама, мы тебе не должны говорить. Не баба. Я пыталась уточнить: а почему, собственно, не баба? В моем понимании квалифицированная женщина сплясала бы не хуже, чем мужчина. Мне говорили: мы тут матом ругаемся, у нас тут свои междусобойки мужицкие, мы тут топ-менеджеры крупного банка, мы можем на охоту вместе поехать.

СВ баню...

Баня, водка, все мальчишеские развлечения. То есть опять же далекий отскок от ситуации, когда человека оценивают по его профессиональным навыкам и берут лучшего профессионала на должность. Поэтому, если с этой точки зрения говорить, да, существует дискриминация.

При всем при том Россия имеет совсем не плохие показатели по количеству женщин-руководителей, входящих в самые высшие органы коллегиального управления компаниями. У нас есть эта традиция — женщины на руководящих постах, например, в финансовых учреждениях. Но если мы возьмем такой аспект, как заработная плата, то сразу увидим, что женщины на аналогичных постах получают меньше, чем мужчины. Если этот факт считать дискриминацией — а это ее традиционный признак, — то да.

СВы видите это как проблему, которую надо решать, или это просто такая историческая данность?

Я считаю, да, это так сложилось исторически. Кому надо, тот пробьет этот стеклянный потолок.

СИ придется этой счастливице слушать мат, ходить в баню и пить водку?

Вот вы не поверите: однажды у меня была лекция в Калининградской школе международного бизнеса. После тяжелого лекционного дня организаторы повезли меня на Куршскую косу, и в дороге они начинают меня расспрашивать о моих хобби: чем я заполняю свой редкий досуг. Я искренне начинаю рассказывать, что я люблю футбол, охоту, горные лыжи, экстремальный джипинг на вулканы... У моих собеседников округляются глаза. Они смотрят  на меня с ужасом. И вдруг я понимаю, что перечисляю традиционные мужские занятия.

И я сама себе задаю вопрос: а что же это меня так перекорежило? А потом вспоминаю, что эти редкие возможности отдыха происходили с топ-командой, где, кроме меня, все мужчины. Естественно, виды занятий выбирались большинством заинтересованных. А меньшинство с удовольствием подчинялось большинству.

СКак-то вы в одном интервью сказали, что вышиваете бисером иконы. Это такая подсознательная коррекция гендерной роли после ухода из «РУСАЛа»? Подсознательное желание вернуться к себе?

У меня, кстати, действительно с тех пор пошел очень большой крен в сторону реализации моей женской сущности. И я вышиваю бисером, и мы устраиваем девичьи поэтические вечера. Сейчас я танцую степ, чего я раньше не делала. Но я уже не хожу, например, на охоту — у меня нет сейчас подходящей компании.

СФакты свидетельствуют о серьезности перенесенной психологической травмы с последующей гиперкомпенсацией.

Никакой травмы не было. Охота — это было и тяжело, и здорово, просто больше нет такой возможности. Сейчас, если у меня возникнет опять хорошая компания, я пойду на охоту с удовольствием. На фазана, например.С

Читайте также

 

Новости наших партнеров