Николай Цехомский: Успехи надо быстро выгонять из своего организма

Ассоциация менеджеров совместно с проектом «Сноб» готовит к печати книгу «Время. Дела. Люди. 2005–2014. Лучшие из ТОП-1000 российских менеджеров». В этой книге собраны интервью с выдающимися менеджерами и бизнесменами, удостоенными в разные годы премии «Аристос». С ними побеседовали Николай Усков, Ксения Соколова, Марианна Максимовская, Лев Пархоменко и другие. Мы публикуем фрагменты из вошедших в книгу интервью.

СДо вашего прихода в ВТБ вы работали в совсем другой отрасли, я имею в виду МТС. Как вы решились прийти в телеком и что это дало вам?

МТС был для меня самым большим трамплином. Мне доверили крупную компанию. За каких-то три с половиной года мы провели большую работу: реформировали фактически всю организационную структуру, построили финансовую вертикаль, казначейство, перестроили закупочную деятельность. В телекоме это было суперинтересное время. Помните 2002–2005 годы для телекомов? Это был бум связи: все растет, мы бьем рекорды, каждый квартал ты с удивлением узнаешь, какие у тебя результаты, потому что они всегда выше запланированного. И появляется ощущение, что sky is the limit — все только вверх. C одной стороны, это постоянный праздник, с другой — проблема. Такой суперрынок прощает тебе ошибки, множество ошибок — у тебя есть ощущение, что если ты палку воткнешь в землю, то на ней обязательно вырастут деньги.

Но все-таки для меня как бывшего аудитора не так важно, в какой именно отрасли я работаю. В телекоме меня считали банкиром, а когда я потом пришел в ВТБ, меня считали телекомщиком.

СКогда у вас появился опыт работы в публичной компании, вас зовут в непубличную, для того чтобы вывести ее на рынок. Не было ли страшно, тем более когда речь шла о таком гиганте, как ВТБ?

Момент перехода был правильный, потому что к тому времени мне стало скучно в МТС. Все большие реформы были сделаны, они начали давать свои плоды, и каких-то больших движений не было смысла делать, я мог работать четыре часа в день. Одновременно ВТБ на тот момент был очень интересным игроком, потому что у Костина была большая амбиция, он очень хотел сделать публичную компанию. Сбербанк уже тогда был публичным. Отсутствие публичности накладывало большие ограничения, это постоянный полный государственный контроль. Не то чтобы это мешало — государство не мешало никогда, — но, скорее, это было необходимо как некий показатель зрелости, чтобы можно было сказать: «Моя организация стоит икс». Пока ты принадлежишь государству, это фактически невозможно сделать, это какие-то виртуальные мультипликаторы.

СОни вас нашли или вы искали?

Они меня нашли. Я не искал ничего. Но и рынок был небольшим с точки зрения CFO с опытом работы в публичных компаниях. Конечно, с одной стороны, естественно, было немного страшно, с другой стороны, очень интересно. ВТБ был уже зрелым институтом с определенными традициями, с определенной достаточно жесткой структурой, с какими-то атрибутами. И задача в ВТБ была как-то все это перегруппировать, объединить, получить правильную отчетность, перестроить внутри какие-то процессы. Надо было каждому члену правления, зампреду, сказать: «Вот твоя цифра, ты отвечаешь за этот бизнес. Ты член правления всей группы ВТБ, поэтому ты должен инвестору про это все рассказать». А он говорит: «Нет, я хочу рассказать про тот кусочек, которым я занимаюсь». Нужно было в некотором смысле сломать парадигму в их голове. И я был неким толмачом, который говорил, что они должны делать. Им это, конечно, было не очень комфортно, и это было непросто.

СНасколько сложно было приучить людей к тому, что «мы будем публичной компанией, и все будет не так, как вы привыкли, а эдак»?

Самое главное — это вовлеченность первого лица. Если первое лицо этого не хочет, то это и не произойдет. В случае с ВТБ, безусловно, огромное значение играло желание президента ВТБ Андрея Костина это сделать. Мы с ним объехали очень много фондов, и он получал обратную связь от инвесторов, которые ему говорили: «А зачем вы вот это сделали? А зачем вам такой бизнес? А почему вы идете туда?» И когда он приезжал обратно, я слышал, как он уже задает те же вопросы своим руководителям бизнеса. И те достаточно удивленно на них пытались ответить, а потом приходили ко мне: «А что это такое, откуда это вообще?» Поэтому главное — это, конечно, желание первого лица и его вовлеченность. А твоя работа — это главе компании объяснять и так организовать процесс, чтобы он прислушивался к инвесторам.

СВсе понимали необходимость этого шага?

Нет, понимали не все, и многие считали это глупостью.

СКак переубедить людей и не обидеть при этом?

Ну, знаете, дипломатия — наука возможного. Если ты не можешь человека переубедить, то, наверное, его надо менять.

СА если сотрудник ценный?

Я в это не верю. Ценный сотрудник обычно намного более понятливый.

СРасскажите подробнее о той части работы, которая была связана со взаимодействием с госорганами. Как происходила эта работа?

Люди привыкли себе представлять чиновников в карикатурном виде. Воображают или каких-то ужасных злодеев, или, наоборот, сверхмозг. А там обычные люди. Обычные люди, с которыми вполне можно нормально общаться и взаимодействовать, объясняя им суть ситуации. Какие-то из них не входят в твое положение, а какие-то входят. Кто-то оказывает большую поддержку, кто-то, наоборот, выстраивает барьеры. Но ко всем можно найти подход. Опять же дело-то у нас было не шкурное, не свое. Мы же фактически делали некое государственное дело. То есть мы государственный банк делали публичным, участвовали, по сути, в приватизации. Лично мой опыт был такой, что я никакого ожесточенного отпора не находил. Были сложности. Были, например, большие проблемы с оценкой, потому что как оценить банк? Это достаточно серьезная проблема. И когда Росимущество выдвигало свои жесткие требования, мы долгое время дискутировали по вопросу оценки. Но в целом я бы сказал, что нам в основном давали зеленый свет.

СВ вашей повседневной работе в банке ощущалось, что главный акционер – это государство? Что надо отчитываться перед ним, а не перед конкретным инвестором, конкретным владельцем компании?

Конечно. Это и плюс, и минус. Минус очевидный: государство не действует исходя из экономической целесообразности. Для него важна не прибыль, а что-то другое – благополучие населения и так далее. С другой стороны, если подумать о государстве как об акционере, это не сильно отличается от публичной компании. Государство – абстрактное понятие: это большое количество разных чиновников, и это не их личный карман. Поэтому у тебя все-таки много стейкхолдеров в государстве, и у них могут быть противоположные интересы, среди них есть консерваторы, есть инноваторы, кто-то тебя поддерживает, а кто-то тебя не поддерживает.

СОни же тянут в разные стороны.

Да, и поэтому велика роль менеджмента, который должен всех убедить. В этом смысле частный акционер может сказать: нет, и все. У него есть право вето. У государства прямого права вето нет. Это хороший акционер для организации на самом-то деле. Плюс, я думаю, что масштаб имеет значение. Руководитель такого большого института уже почти является членом правительства, он имеет возможности решать сложные вопросы, договариваться. Здесь государство точно не мешает.

СНо есть фактор, свойственный госкомпаниям, о котором вы уже сказали: не всегда приходится действовать исходя из экономических интересов. Условно говоря, нужно открыть отделение в таком-то населенном пункте, а экономически это нецелесообразно, потому что там два с половиной вкладчика, но открывать его все равно нужно. Как с этим смириться, как привыкнуть к этому?

Это редко бывает. Редко, но может быть. Но при этом у тебя есть обратная сторона — преференции: ты всегда получаешь что-то лучшее. Если баланс свести, то не факт, что в результате этого ты обделен. Да, ты делаешь, может быть, что-то не самое экономически эффективное, или делаешь сделку существенно ниже своей внутренней ставки фондирования, но ты что-то получаешь взамен. Какие-то «права первой ночи» по другому проекту, например.

ССложно было перестроиться на этот новый режим?

А в частном бизнесе часто бывает так же. На самом деле, если посмотреть на нашу страну, у нас очень много такого. Потому что, в конце концов, если компании важно поддержать хорошие отношения с городом или с федеральной властью, то она готова делать какие-то вещи, которые будут противоречить их экономическим интересам. При условии, что это также поможет им с точки зрения каких-то преференций или же прав участия в чем-то. Так что я бы здесь не пытался демонизировать государство как акционера.

СЯ никого демонизировать не хочу, но все-таки у частного акционера есть внятный экономический интерес, а у государственного — не всегда.

У кого? Если, например, взять Росимущество, у них, очевидно, был экономический интерес — максимально дорого продать акции. Для Центрального банка важна стабильность системы и, соответственно, достаточность капитала, что, в принципе, с интересами акционеров полностью идет в ногу. Пожалуй, единственная реальная проблема была — это желание сделать «народное IPO». Именно здесь государственное участие сыграло решающую роль.

СО «народном IPO» хотелось бы поговорить поподробнее. «Народные инвесторы» на этой сделке в конечном итоге довольно много потеряли. Понимали ли вы тогда, что такое может произойти?

Это отдельная история. Выбор был очень сложный. С одной стороны, не делать предложение «народным» инвесторам было бы неправильно, потому что банк активно и динамично развивался, и если бы, не дай бог, акции сильно выросли, то нам сказали бы: «Чего же вы нас обделили? Иностранцам продали, а нашим гражданам не дали возможность поучаствовать?» С другой стороны, если предлагать, тоже могут возникнуть сложности, что и произошло. Это обычная история для многих стран, когда в приватизации участвует население. С Deutsche Telekom, например, была история, очень похожая на ВТБ. Связано это с тем, что когда ты государственная компания, то государство всегда стремится получить максимальную цену, в том числе и на IPO. Государство не готово дешево продать свою долю. И в этой ситуации найти золотую середину достаточно сложно. Конечно, задним умом мы все сильны. Сейчас, оборачиваясь назад, я думаю, что много что можно было бы сделать иначе. И глава ВТБ Андрей Костин об этом многократно говорил. Но на тот момент перед нами стояла очень сложная задача, и мы ее решали. В итоге IPO ВТБ было одной из крупнейших подобных сделок в мире.

СВосемь миллиардов долларов вы разместили тогда, верно?

Да. Мы разместили на рынке около 22,5% акций за восемь миллиардов. Рыночная капитализация была около тридцати шести миллиардов долларов. Почти вдвое больше, чем сейчас.

СВпрочем, если сейчас посмотреть на капитализацию любой крупной российской компании, особенно государственной, то там похожая ситуация.

Конечно, со Сбербанком та же история. Но вот чтобы понимать: когда мы сделали размещение ВТБ, его оценка была больше, чем сейчас у Сбербанка.

В тот момент все цены были на пиках, и мы уже тогда двигались к мировому кризису. И в 2008 году как раз все и случилось. Помните, все тогда говорили про «островок стабильности» — до того, как его смыло.

СВ тот момент вы предвидели возможность такого развития событий?

Если бы я был частной компанией, я бы точно не делал «народного IPO» — зачем? Я бы вышел на рынок, продал бы иностранным фондам, и все. И даже если бы цена после этого упала, ну и что? C'est la vie. И для них это понятно, и для меня это понятно. А мы должны были сделать «народное IPO», потому что иначе нас бы не поняли, почему мы не предложили населению поучаствовать. А население не до конца было готово к этому. Не было достаточного базового образования, чтобы понять, что акции могут не только расти, но и падать. И наверное, это частично и наша вина, что мы туда пошли.

СМожет быть, имело смысл проводить какие-то семинары, обучение, объяснять людям, что, в конце концов, это финансовый инструмент, это не вклад в банке, а более рискованное вложение, что здесь можно и потерять?

Задним умом, наверное, надо было и можно было все это сделать. Объяснять, что это очень рискованная инвестиция. Но, с другой стороны, это отражало доверие к государству. Народ тогда очень сильно доверял государству. 2007 год: все растет, все укрепляется, и уверенность в том, что все идет только вверх, была очень большой. Если государство предлагает что-то по такой цене, значит, все будет только хорошо. И наверное, даже если бы мы активнее говорили людям: «Не-не-не, ребята, аккуратней, вы можете потерять, это не гарантировано», — это было бы не важно. Мы и сами не знали, что будет после размещения.

СНо, с другой стороны, как-то душа бы спокойна была, что сделали все, что могли.

На самом деле, если посмотреть на все документы, там везде дисклеймеры, на всех страницах написано про риски. Другой вопрос, что, конечно, не было специальной рекламной кампании: «Не покупайте акции, потому что это рискованно, не одалживайте деньги у соседа, не закладывайте свою квартиру». И наверное, это не совсем роль эмитента. Это, скорее, была бы роль ФСФР или какого-то регулятора, который должен был прийти и разъяснить людям, потому что это не только ВТБ касалось, но и других размещений тоже. Было еще одно недоразумение, связанное с тем, что акции ВТБ номинировались в копейках, а у Сбербанка, по-моему, в несколько тысяч рублей. «Смотрите, это стоит копейку, это – тысячи рублей. Значит, наша копейка дорастет до тысячи рублей точно». Умножали на какие-то страшные проценты, сколько они должны будут получить. Вот эти все аспекты, на мой взгляд, и недопоняли до конца — это очевидно.

СА вы как CFO пытались в эту сторону немного подстроиться, понимая, что часть ваших инвесторов будут люди неквалифицированные? Или вы все равно шли по известным уже правилам проведения IPO, не обращая внимания на то, кто именно будет покупателем?

В том-то и дело, что мы именно об этом думали: что нужно дать возможность поучаствовать всем. Фокус был в этом плане сбит. В итоге действительно вокруг этих акций даже возник ажиотаж, и были очереди. Люди записывали номерки на руках, штурмовали отделения, чтобы купить акции. То есть спрос был очень большой, завышенный, и не только в России. Мы собирались привлечь около четырех миллиардов, а разместили восемь, и переподписка в мире была более чем в десять раз — сорок миллиардов.

СНазовите три самых главных урока, выученных вами в профессиональной жизни?

Первый — чаще убирать эмоции, они мешают при анализе бизнес-решений. Второй урок в том, что, конечно, очень важна команда. Не важно что, важно с кем. С какой командой ты идешь вперед. И третий урок, что после взлетов очень часто бывают падения, и надо трезво смотреть на взлет. Успехи надо быстро выгонять из своего организма. Ни в коем случае нельзя почивать на лаврах. Как только что-то хорошее случилось, надо это отпраздновать и забыть, стереть это из памяти и перестать к этому возвращаться — начинать следующий день с чистого листа.

ССамая большая ошибка в вашей профессиональной жизни?

Я считаю, что в моей карьере ошибок, которые я бы назвал большими, было две. Первая — это даже не только моя, а всей команды, хотя и моя в достаточно большой степени, — это ошибка при обсуждении цены акций ВТБ при размещении. Я считаю, что надо было настоять на существенно более консервативной оценке. И это было бы позитивно в целом для всех. Хотя мы бы меньше денег привлекли, но акции имели бы совершенно другую динамику. Это, наверное, такая большая профессиональная ошибка, которую я частично отношу к себе. И вторая ошибка, я думаю, — это уход в Barclays. Опять же было сложно ее не сделать. Может быть, стоило чуть больше проанализировать, подумать, взвесить, насколько вообще иностранный банк, именно этот иностранный банк готов развивать бизнес в России.

СВо что бы вы инвестировали эквивалент десяти миллионов долларов пять лет назад и как бы распорядились этой суммой сегодня?

Отличный вопрос. Пять лет назад была вера в малый бизнес, во всякие проекты, и я бы вкладывал частично в стартапы, частично в какие-то активы, скорее всего. В 2010 году — что-то в недвижимость. Сейчас, естественно, на депозит в Сбербанке положил бы все деньги.С