Как взаимодействовать с «подавителями». Советы эксперта по лидерству

Какой бы кромешной ни была тьма, мы должны сиять.

Стэнли Кубрик

Шон Херитэйдж — офицер-шифровальщик американских ВМС. Он окончил Университет Джонса Хопкинса и Военноморской колледж, а затем продолжил образование в Военно-морской академии США. Шон — представитель растущего класса военачальников, которые являются не только прекрасными командирами, но и всегда готовыми к сотрудничеству, инновационно мыслящими руководителями, жадно стремящимися к новым знаниям.

Какое-то время прослужив командиром корабля, Херитэйдж получил назначение в объединенное командование под руководством полковника ВВС. Непосредственный начальник коммандера Херитэйджа не просто принадлежал к другому роду войск; ему был свойственен совершенно иной стиль руководства. Этот полковник явно никогда не слышал о том, что функция лидера — вдохновлять других на достижение чего-либо, а не диктовать им, что и как делать. Он предпочитал раздавать приказы с конкретными требованиями и сердился, когда подчиненные использовали собственный подход, даже если они получали искомый результат. Коммандер Херитэйдж и другие члены команды были преданы своей службе душой и сердцем, но полковник так или иначе постоянно находил поводы для уничтожающей критики. Месяцами Херитэйдж терпел обидные замечания начальника и безуспешно пытался достичь какого-то прогресса и в конечном итоге налетел на стенку в буквальном смысле, ударив кулаком по стене кабинета полковника. Конечно, он тут же собрался и извинился за свое непрофессиональное поведение, но рука продолжала ныть, а еще сильнее была тупая душевная боль от сознания того, что Херитэйдж застрял на этом посту еще на два года. Он чувствовал себя беспомощным и загнанным в угол и даже подумывал уволиться в запас.

Коммандер обратился за советом и поддержкой к своим коллегам. «Не бросай нас, — категорически заявили ему они. — Ты — наш маяк надежды, луч света во тьме». Тогда коммандер Херитэйдж решил поговорить со своим «личным советом директоров» — группой старших наставников, с которыми он регулярно консультировался. «Совет директоров» дал ему возможность выговориться и предложил несколько мудрых советов, и Херитэйдж начал перестраиваться. Вместо того чтобы жаловаться на отсутствие хорошего лидера, он решил сам стать лидером, которого достойны его люди, и постараться вдохновить своим примером полковника. Бросив вызов удручающей ситуации, Херитэйдж стал играть в игру «как будто» — поступать так, как если бы его начальник был самым настоящим Вдохновителем. Если раньше он старался, чтобы начальник поменьше влезал в его дела, то теперь, наоборот, привлекал его к участию в них. Он хотел, чтобы полковник своими глазами видел, как энергично способна работать команда. И полковник, который раньше лишь критиковал работу, совершающуюся в его отсутствие, действительно подключился к происходящему. Шон вспоминает: «Мы были на том же самом корабле и шли тем же курсом, только теперь двигались быстрее».

Херитэйдж решил сделать удовольствие от работы более явным приоритетом и не жалел времени на развитие лидерских навыков своих коллег и младших товарищей. И да, он организовывал дискуссии и даже создал «клуб» тех, кто хотел помогать ему в создании более благоприятной для сотрудничества среды. Коммандер поддерживал все проявления качеств Вдохновителя в тех, кто окружал его, вне зависимости от их звания. Он не ждал идеального поведения, приветствуя любой шаг в нужном направлении, пусть даже самый робкий. Херитэйдж говорит: «Если хочешь изменить культуру, нужно быть как легенда хоккея Уэйн Гретцки и “мчаться туда, где еще только будет шайба”». Сосредоточившись на том, что ему подвластно, он украсил свое рабочее место разными образцами художественного творчества и  еженедельно обновлял их. Чтобы поделиться личным взглядом на вещи и поднять настроение, он приносил вдохновляющие картинки с подписями вроде «Пусть задуманное осуществится» или «Оставайся таким же потрясающим!», так что стена в его кабинете получила название «Стена оптимизма».

Через два месяца полковник отстранил своего первого заместителя и предложил Херитэйджу занять этот пост. Для всей команды это стало явным признанием стиля руководства коммандера Херитэйджа и той культуры, которую они теперь создают. Спустя год полковник вышел в отставку. В своей речи на прощальной церемонии он очень много говорил о том, как повлиял на него Шон. Вскоре после этого адмирал флота, руководящий киберкомандованием в Агентстве национальной безопасности, предложил коммандеру Херитэйджу перейти к нему на должность старшего референта управления. Переключившись с конфронтации на конструктивную деятельность, Шон лучше осознал свои цели как лидера; он перестал быть жертвой плохого руководства и сам стал уважаемым руководителем, влияющим на будущее.

Иногда, чтобы справиться с удручающей ситуацией, лучше всего вдохновиться. Что будет лучшей стратегией для того, кто застрял под руководством Подавителя? Есть искушение упереться лбом в стену и противостоять своему Подавителю; не менее соблазнительно махнуть на все рукой и смириться. Но есть и третий, более продуктивный путь: самому стать Вдохновителем.

Очень много хороших менеджеров страдает под гнетом лидеров-Подавителей. Они хотят руководить, раскрывая в своих людях лучшее, но их самих засасывает в воронку, создаваемую вышестоящим Подавителем. Я очень часто слышу, как люди разочарованно говорят: «Я хочу быть руководителем-Вдохновителем, но мой босс — истинный Подавитель, так что я не могу». Или как сказала мне группа менеджеров из Южной Африки: «Все мы слышали о Вдохновителях, но что нам делать с Подавителями, которые нас окружают?»

Как работать на того, кто высасывает из вас жизнь, постепенно лишая сил и энергии? Как побуждать к лучшему других, если босс побуждает вас показывать свои худшие стороны? Исследования, которые мы провели, включали личные беседы с десятками профессионалов и анкетирование многих сотен. Они показали наличие пяти наиболее часто встречающихся вариантов реакции людей на Подавителей: 1) противостояние им; 2) уклонение от них; 3) увольнение; 4) полное подчинение и 5) игнорирование подавляющего поведения. Мои исследования также показывают, что наименее эффективными стратегиями в отношениях с Подавителями являются: 1) противостояние; 2) уклонение; 3) полное подчинение; 4) попытки убедить в своей правоте и 5) кадровые решения. Иными словами, наиболее распространенные стратегии одновременно являются и наименее эффективными.

Однако нас не должно удивлять, что эти стратегии взаимодействия с Подавителями неверны и бесполезны. Ведь в этом и суть — при Подавителях мы не можем раскрыться с лучшей стороны. Тревожность, которую они порождают вокруг себя, возбуждает миндалевидное тело головного мозга (наш эмоциональный мозг), работа которого ускоряется и подавляет неокортекс (рациональный мозг), что ведет к иррациональным действиям и деструктивному поведению. Когда рациональное мышление страдает, вполне естественно, что суждения и стратегии обращения с Подавителями также оказываются не слишком удачными. Взаимодействие с Подавителями — трудное дело, требующее наилучшего мышления.

Эта глава предназначена тем из вас, кто страдает под гнетом руководителей-Подавителей; она снабдит вас проверенными стратегиями, которые помогут реагировать наилучшим образом. Если вам повезло быть окруженным Вдохновителями, можете пропустить эту главу и переходить к последней, «Как стать Вдохновителем».

Послание, заключенное в этой главе, очень просто: вы можете быть Вдохновителем, даже работая под руководством Подавителя. Подавляющий эффект можно минимизировать с помощью правильного настроя и набора остроумных тактических приемов. Деятельность Вдохновителя — это наука управления, а обращение с Подавителем — искусство. Но при вдумчивом подходе вы, возможно, даже обнаружите, что у вас появляется иммунитет к воздействию подавляющих лидеров. В конечном итоге вы можете пополнить ряды тех, кого я называю Неуязвимыми, — людей, которые продолжают работать с максимальной отдачей, невзирая на окружающих их Подавителей.

Перевод: М. Кульнева