Корпоративная и деловая культура в больших компаниях — у нас и в США

Многие глобальные корпорации образовываются, как известно, в результате многочисленных слияний и поглощений. Разные компании привносят что-то свое, потому что объединение — это не только реорганизация в более сложную структуру, но и постоянный отбор лучших деловых практик и самых успешных моделей. Однако корпоративная культура — это то, что выше рутины, выше процессов, это столпы и фундаментальные принципы функционирования конкретно этой организации. В глобальных компаниях это один из определяющих факторов устойчивости и развития. Я побывала в разных подразделениях AB InBev и, приезжая в другую страну, всегда чувствовала разницу, начиная с бытовых моментов и заканчивая образом жизни. Но на работе для меня все оставалось неизменным: деловые практики, принципы общения, уровни и структура иерархии, основные ценности и даже то, насколько коллеги готовы проявить гибкость в решении тех или иных задач. Однако есть несколько моментов, присущих западной деловой культуре и чуждых нашей. 

Понедельник начинается в воскресенье 

Если посмотреть на календарь в США, то можно заметить, что рабочая неделя там начинается с воскресенья, несмотря на то что первый официальный рабочий день — понедельник. Причина устройства такого календаря кроется в религии, в Штатах люди приступают к работе в воскресенье после обеда. Это выработано на уровне привычки — все вернулись из поездок, закончили личные дела и уже готовятся к предстоящей рабочей неделе. Уже после трех часов дня воскресенья можно заметить, что в почте возрастает активность и появляются письма с вопросами и уточнениями. Но такая традиция может быть обусловлена и личным подходом к организации труда: людям комфортнее до начала недели просмотреть все нерешенные задачи и максимально точно спланировать свой график на следующие пять дней. 

Важно отметить, что в этот момент от тебя не ожидают ответа — все письма отправляются больше для себя и для контроля, чтобы не тратить в понедельник лишнее время и иметь перед глазами всю карту недели. При этом, конечно, есть сотрудники, у которых полная синхронизация: в воскресенье вечером они даже созваниваются и договариваются о рабочих планах.  

Пятница — в четверг 

В Нью-Йорке сотрудники очень редко проводят выходные в городе, поэтому, как правило, в пятницу вечером все бегут на поезда и самолеты. Вероятно, именно поэтому, когда в нашем российском представительстве коллеги еще только ждут «пивную пятницу» (внутреннее мероприятие с познавательными элементами и дегустациями новых сортов), в США «пивной четверг» уже в разгаре.

Бар есть в каждом офисе нашей компании, и это место очень важно с точки зрения корпоративной культуры: одно дело, когда вы с коллегами садитесь в переговорную комнату, и сразу ожидается серьезный, важный разговор, а другое дело, когда вы можете пойти в бар и за бокалом безалкогольного пива обсудить какой-то вопрос, «поштормить» над запуском нового проекта. 

В самый разгар пандемии, весной, в российском офисе мы не стали отказываться от этой традиции и перевели наши «пивные четверги» в онлайн-формат: мы созванивались в Zoom и так же проводили вечера с коллегами за бокалом пива, только дома.

Все встречи завершаются за пять минут раньше. И в Zoom тоже

В Америке можно отметить несколько интересных тактических моментов в организации работы. Один из них заключается в том, что в американском офисе принято на уровне этикета все назначенные встречи заканчивать как минимум за пять минут до заявленного финала. Например, если встреча назначена с 12:00 до 13:00, то правила хорошего тона предполагают ее окончание не позднее 12:55. Это уровень общей деловой культуры, который дает людям возможность «выдохнуть», перейти из одной комнаты в другую и подготовиться к новой встрече.

К сожалению, в России такой практики нет. Один из отечественных принципов — не быть удовлетворенным результатом, всегда двигаться вперед. Поэтому у нас доминирует другой подход: если до конца встречи осталось пять минут, значит, оставшееся время можно потратить, например, на обсуждение еще одного вопроса. 

На мой взгляд, нам стоит перенять американский опыт: заканчивать встречи на пять минут раньше — это хорошая практика для психологического здоровья сотрудников и комфортной организации дня. 

One to one — на свежем воздухе

В Америке существует еще одна интересная практика, которая постепенно начинает распространяться и в России — проводить переговоры one-to-one. 

Сотрудники планируют встречи один на один с руководителем для обсуждения вопросов карьерного роста, рабочих проблем или других личных моментов таким образом, чтобы у них была возможность покинуть офис или пообщаться в более непринужденной атмосфере, например, в кафе или на скамейке в парке — в любом месте вне офиса. 

Смысл этой идеи довольно понятный: важно разграничить личную встречу и проектную и создать более неформальную обстановку. Сегодня, на мой взгляд, чем более комфортной и благоприятной становится городская среда, тем больше шансов у этой традиции прижиться и в России.  

Краткость и лаконичность в деловой переписке

В США деловая переписка намного короче, чем в России: люди пользуются ей, когда необходимо формально и коротко решить вопрос или зафиксировать договоренности. На Западе действует «золотое правило»: письмо не должно занимать более пяти строчек. Если человек понимает, что в пять строчек уложиться нельзя, он организует встречу, где и происходит основная дискуссия. 

В России переписка в большинстве случаев содержит больше деталей: люди действительно прорабатывают в ней какие-то вопросы, обсуждают множество сценариев и расписывают их максимально подробно, в результате чего общение по почте становится полноценным инструментом отслеживания и заключения договоренностей.

Отличие последнее. Самое важное

На самом деле, главное и принципиальное отличие между Россией и Западом заключается в том, что если деловую культуру мы в целом умеем поддерживать, то понимание корпоративной культуры и ее важности только приходит — многие российские компании пока что находятся в процессе формирования этого инструмента. Однако существует три весомых причины, почему компаниям все-таки стоит над ней работать.

Во-первых, корпоративная культура помогает привлекать близких по духу людей и создает определенную атмосферу в коллективе, которая очень важна для успешного перформанса. Во-вторых, она помогает людям сориентироваться на рынке труда и сделать правильный выбор в пользу того или иного работодателя, предварительно оценив, насколько подходит эта компания и какие возможности в ней открываются. 

И наконец, в непредсказуемой ситуации, в кризисных обстоятельствах, как это было, например, в случае с пандемией, именно корпоративная культура выходит на первый план, и такие моменты, как понимание сотрудников, их мотивация к работе, до автоматизма доведенные привычки и принципы, определяют, насколько быстро люди могут адаптироваться к этим изменениям и не потерять вектор развития в период турбулентности.

Если у бизнеса есть амбиции развиваться, выходить за пределы родного рынка и быть устойчивым к вызовам, стоит задуматься, что будет объединять сотрудников через год, через пять лет, а, может, через 100 лет. 

Что изменилось из-за COVID

Словом 2020 года, по версии американского словаря Уэбстера, стала «пандемия». И это вполне предсказуемо: COVID-19 — большой вызов для всех как на бытовом уровне, так и на уровне организации нашей социальной жизни. С одной стороны, он подтолкнул многих к технологическому рывку и диджитализации бизнеса, а с другой стороны, и это самый ощутимый негативный эффект, стал причиной разобщения людей.

Пандемия сильно ударила по деловой культуре как в трансконтинентальных корпорациях, так и в небольших компаниях, потому что культуру создают коммуникации, а средства связи и, как следствие, рабочий процесс претерпели серьезные изменения из-за удаленного режима и необходимости дистанцироваться. В итоге наряду с отличиями у нас появилось то, что объединяет сотрудников на всех континентах. Нам всем сегодня, независимо от местонахождения, не хватает общения, и речь не только о решении рабочих задач: раньше было проще поболтать друг с другом в неформальной обстановке, например, при встрече с коллегой по дороге на работу или во время обеда. Это всегда помогало понять, какая атмосфера царит в коллективе. Сейчас оценить это очень сложно. 

В таких сложных обстоятельствах на первый план выходит корпоративная культура: необходимо сохранять привычные практики и поддерживать коммуникацию, несмотря на текущие вызовы. Я на регулярной основе продолжаю проводить встречи один на один с сотрудниками и просто общаться с ними, потому что мне важно понимать, как люди себя чувствуют, комфортно ли им, что их волнует. Вместо «пивных четвергов» мы стали собираться онлайн в неформальной обстановке, чтобы пообщаться, обсудить происходящее и даже вместе поиграть в компьютерные и настольные игры. Как видно, в нашей компании в разных странах тоже произошел ряд изменений, однако благодаря корпоративной культуре они прошли быстро и безболезненно: не было остановки или заминки с точки зрения рабочих процессов и реакции сотрудников. И во многом это большая заслуга именно корпоративной культуры — ее динамичности и базовых принципов.

Больше текстов о психологии, отношениях, детях и образовании — в нашем телеграм-канале «Проект "Сноб” — Личное». Присоединяйтесь