Рестораторы Дмитрий Романов и Вениамин Иванов: «Наш главный конфликт ещё впереди»

Folk Team — молодая команда. Она появилась в 2021 году, поэтому предлагаю начать с самого начала. Как вы познакомились и почему решили объединиться в команду?

Вениамин Иванов: Когда я встретил Диму, он был как нож для бумаги — точёный, абсолютно резкий человек.

Дмитрий Романов: Я пришёл на собеседование в белом костюме. А там на сервисе все такие были. Даже Вениамин был моднее меня.

Нет, такого никогда не могло быть. У меня был любимый бренд Henderson. Я мало спал и много ел. Хотя такому человеку хочется доверить деньги. Когда я собирал информацию о Диме, мне сказали, что он молодец, но за ним нужен глаз да глаз: «Следи за Дмитрием Романовым», — что я и делал.

Каким образом?

Каждую неделю считал с ним кассу, мы проводили встречи, и так продолжалось достаточно долго, потому что мы вдвоём практически в ручном режиме собирали ресторан. Я помню, когда открылась Margarita Bistro, мне в полдень звонил Дима, а я сидел за компьютером и ловил какие-то чеки, потому что не закрывались столы — и в целом всё это было очень странно. Но уже тогда казалось, что мы — команда. Один сумасшедший пишет из ресторана, другой сумасшедший сидит на бэке и страхует. В целом процессы были отлажены, потому что нас просто бросили в уже существующий ресторан. Со временем компания начала расти. Хотя, я помню, основатели Lucky Group говорили, что у них будет максимум пять ресторанов. В итоге вы сами знаете, сколько получилось (сейчас в Lucky Group 20 ресторанов. — Прим. ред.). В какой-то момент Дима понял, что он может больше, чем просто заниматься операционной деятельностью и управлять ресторанами. Он всегда нанимал хороших людей, и я даже называю его: «Магнит человеческого капитала». Да, я хотел бы запатентовать это название и подарить Дмитрию.

(Смеётся.)

Потому что во многом именно талант Дмитрия в поиске и выборе правильных людей обеспечил успех Lucky Group, а затем и нашей компании.

На самом деле, во многом мы совершенные противоположности. Я душный, долго и много думаю и ничего в этом момент не делаю, а Дмитрий реактивный. Если он видит договор аренды хорошего помещения (или даже спорного), сразу подписывает. Вот так за пару лет мы и бахнули сеточку ресторанов, потому что Дима подписался, а потом сказал: «Иди, посмотри».

Следующий этап, когда уже начали зреть концепции, то есть когда мы начали понимать, что на рынке могут быть не только проекты, в которых мы уже работаем, но и что-то новое. Мы обсудили первую концепцию и поняли, что наше видение схоже, подписали документы на помещение и открыли первый ресторан. Важно, что мы можем доверять друг другу. У нас есть какая-то непонятная вера в то, что мы друг друга не обманываем. За спиной точно,  только если в глаза (смеются). Хотя мы не друзья с детства. Несколько лет назад у Димы спросили, друзья ли мы, и он ответил: «Нет».

Теперь я могу сказать, что мы родственники, потому что Вениамин крёстный папа моего сына.

Я потом спросил, почему именно я крёстный? И Дима ответил: «Ну просто некого больше было пригласить» (смеются).

Глен Баллис отказался. Ладно, я шучу.

(Смеются.)

Нам просто повезло тренироваться на успешном рынке. Мы могли проверить свои гипотезы. В основном, конечно, не концептуальные, а больше связанные с операционкой. Нам казалось, что мы такие крутые операционисты, и поэтому, наверное, мы набрались смелости и решили открывать что-то своё.

Как у вас распределяются роли?

Вениамин много работает. Я работаю меньше.

Я очень просто их распределяю — плохой полицейский, хороший полицейский.

На Вениамине в основном финансы…

У Вениамина есть маленькая бухгалтерская компания. Когда мерч будет? «Маленькая бухгалтерская компания, 62 человека».

А Дмитрий — магнит человеческого капитала.

Вениамин разбирается в финансах, потому что он всегда работал в этой сфере. А я работал официантом, занимался сервисом и лучше понимаю в нём. Хотя сейчас я думаю, что уже Вениамин не хуже меня разбирается в сервисе. А я по-прежнему мало что смыслю в финансах, потому что там своя магия и не хочется этим забивать голову.

Тем более есть Вениамин и его голова уже этим забита.

Стратег — тактик. Я могу кого-то резко уволить или повысить, а Вениамин будет долго думать, что сделать.

А чем вы руководствуетесь, когда принимаете решение кого-то резко уволить или повысить?

Раньше ничем. Раньше мы принимали очень много эмоциональных решений, особенно на первых порах, когда строили первый, второй ресторан. Тогда ещё была возможность выбирать людей — многие сотрудники ещё не уехали за границу, а ещё было меньше конкурентов. Тогда мы методом перебора искали своих людей. Иногда это помогало найти сильного сотрудника, а иногда мешало, потому что таким образом мы всё-таки вредили своему HR-бренду. Впоследствии мы стали более сдержанными, начали больше вкладываться в людей, заниматься их обучением и развитием. Да, иногда приходится ждать результата чуть дольше, но мы понимаем, что кому-то нужно подрасти, подучиться, познакомиться со всеми нашими требованиями, подходом. Реактивность — это всё-таки моя черта. Вениамин поспокойней. Он меня всегда успокаивал либо потом за мной разгребал завалы. То есть реактивность могла и помочь — подписать какое-то помещение быстро и получить от этого выхлоп, а могла и навредить.

В индустрии говорят о том, что у вас довольно большая текучка среди шефов... Это как раз отголоски ваших радикальных решений на первых порах?

Смотря где, смотря где.

Нет-нет, я согласен. Я абсолютно согласен.

Это как раз связано с вашей эмоциональностью?

Нет, связано с тем, что мы кузница кадров. Мы много вкладывались в шеф-поваров — особенно в первые три года. Самый главный продукт в ресторане — это еда. И мы сами фанаты еды, поэтому работе с первыми шефами мы уделяли очень много времени — и делились своим мнением, и спешл меню раз в две недели делали. Параллельно мы очень много внимания уделяли пиару, продвижению. Поэтому в наших проектах можно быстро вырасти и пойти в другое место на повышение. Например, бренд-шефом, в Дубай, на большую зарплату или рассмотреть партнёрство. Часть шефов пошли по такому пути, а часть мы уволили. Это тоже нормально, потому что у нас высокие требования. Если мы чувствуем, что шеф не растёт: не создаёт стабильный продукт или мы не можем создать с ним новые вкусные блюда, конечно, мы с ним расстаёмся.

Безусловно, начинать первый бизнес, открывать первый ресторан намного легче в партнёрстве с кем-то. При этом, когда вас двое, могут возникать конфликтные ситуации между вами, и наверняка они возникают. Как вы их разрешаете?

Конечно. Не зря Дима сказал, что мы как родственники. Ты же можешь поругаться со своим братом раз десять, правильно? Но потом проходит время, и ты понимаешь, что всё ок. Дима совсем не злопамятный, а я наоборот. Если кто-то перешёл мне дорогу, то я в себе это затаил и, как удав, жду подходящего момента, чтобы дать отпор.

Все наши споры — рабочие, продуктивные, и мы умеем уступать. Например, если вопрос касается эстетики, то я могу спокойно уступить. Если Дима хочет украсить фасад стогом сена, да пожалуйста, если есть такой творческий порыв. (Смеются.) А если мы говорим про финансы, то в этом вопросе Дима уступает мне. С точки зрения вкуса у нас всегда есть компромисс. То есть мы всегда выдерживаем санитарную норму качества, а дальше начинается вкусовщина. Например, я не ем острое и кислое, а Дима периодически ест, поэтому может сказать: «Давай здесь больше кислого добавим?» Ок.

На самом деле здесь нет борьбы за достижения. Если изначально Вениамин говорил, что мне нужно быть медийным, а сам хотел отсиживаться в своей маленькой бухгалтерской компании, то со временем мы поняли, что так нельзя. Если мы Folk Team, то мы Folk Team, и мы должны двигать нашу компанию, а не личный бренд. И если говорить про наш главный конфликт, то он ещё впереди, как и наш лучший проект. Все партнёрства заканчиваются. Я надеюсь, что я проживу дольше, чем Вениамин, поэтому наше партнёрство закончится в этот момент.

Знаете, как говорят, невозможно поделить 100 тысяч рублей и 10 миллионов долларов.

То есть вы думаете, что в какой-то момент можете круто сцепиться из-за денег?

Да нет, конечно, просто Дима уедет жить на Пхукет, а я буду здесь управлять.

Мы проверку большим успехом ещё не проходили. В масштабах больших рестораторов мы ещё такие маленькие.

Ну да, Panamera, Cayenne, Гелик — у партнёра, а ты на метро ездишь.

Я на метро сегодня сюда приехал.

Обалдеть, вот это откровение! Я каждый день приезжаю сюда на метро.

Вы сказали, что вы любите и не любите кислое и острое. Какие у вас ещё гастрономические предпочтения?

У нас сейчас самый любимый проект — наш новый ресторан «Тюрки Diner», потому что там понятная, душевная, классическая еда. И именно такой нам сейчас хочется, потому что мы много создавали сложных, с выкрутасами ресторанов, даже Folk — здесь нет классических рецептов. Все необычные, немножечко фьюжн истории. А иногда, после огромного количества ресторанов, дегустаций хочется съесть понятную и простую еду, которая точно хорошо усвоится.

Мы вчера это обсуждали, что в «Тюрки Diner» ты можешь съесть правильный салат, хороший кебаб, рис. Конечно, не просто рис, у нас он идёт с шафраном, каштаном и кукурузой, но всё равно на балансе — без едкости. И вся еда классно усваивается, тебе хорошо после неё. Такую еду мы сейчас оба ценим. И такую еду сложнее всего готовить. Мы на самом деле очень долго и много провели дегустаций, проработок. История с выкрутасами даётся легче.

А почему, кстати?

Это новое что-то. Ты создаёшь что-то новое, и нет стандарта.

И ты можешь творить всё, что хочешь...

В целом, да. Или если ты пишешь национальную историю, то мы же не в Португалии живём, не все знают, каким должен быть идеальный паштел или осьминог по-каталонски — хотя мы стараемся приблизиться к оригиналу и делаем это круто. Зато все знают, каким должен быть шашлык или манты, и это сложно сделать вкусно, идеально, чтобы тебя самого это устраивало.

Мы с Димой сейчас уважаем сбалансированную еду без едкости и глютаматности, не такую, где всё залито демигласом, а когда ты можешь съесть блюдо и получить удовольствие от самого продукта. Например, в «Тюрки Diner» есть Чобан салат — для него мы принципиально берём самые дорогие овощи, чтобы на выходе получилось именно то, что мы хотим. В нём нет ничего сложного: овечий сыр, лук, огурцы, помидоры, болгарский перец и правильная заправка. Всё! Но это просто крышесносная штука, особенно если есть его с лепёшкой. Или просто хлеб. Он может быть солёный, сладкий, сухой, пышный, воздушный, какой угодно, главное, чтобы был баланс вкуса. Поэтому не только в «Тюрки Diner», но в целом, в других наших проектах, мы будем идти по этому пути.

Но простые вещи делать сложно, потому что многим шеф-поварам это кажется слишком скучно и неинтересно. Изначально в Folk мы где-то год спрашивали у шефов про лучший способ приготовления свежевыловленного сибаса. И почти все отвечали, что лучше всего — просто с оливковым маслом на костре. Но когда задаёшь вопрос: «А зачем тебе 10 видов эспумы, укропное масло, ширачиа — и в итоге всё забитое?» Он отвечает: «Я так привык». То есть человек хочет играться, но на самом деле, Дима правильно сказал, когда экспериментируешь, можно всё списать на эксперимент. А на самом деле часто за экспериментом прячется невежество, потому что не так много шефов, которые чётко понимают, как сочетаются продукты: не только по вкусу, но и по тому, как они усваиваются. Или, например, если ты делаешь тартар и залил его ярким соусом, то ты делаешь не тартар, а соус с какой-то текстурой. Если повар сделал тартар на балансе, мясо должно чувствоваться — вкус и свежесть говядины должны выходить на передний план. Есть разные подходы, и иногда мы любим яркие блюда, но сейчас наши предпочтения смещаются на более спокойную и понятную еду.

Как вы готовились к открытию «Тюрки Diner»?

Мы ездили в Турцию, например. Провели там три дня. Было активно — 17 ресторанов в день. Мы оттуда просто выползали и даже под вечер не могли разговаривать, настолько было плохо. И аутентичные кебабы там невозможно есть каждый день,  потому что они либо очень острые, либо слишком жирные.  Уровень качества продукта, даже мяса, говядины или баранины, в России может быть намного выше, чем в Турции, потому что в среднем это достаточно бедная страна и там нет таких больших, мощных производителей, как  «Мираторг», у которых очень высокие стандарты качества. Поэтому у нас есть большой шанс сделать вроде бы классическую историю — Турция, Азербайджан, Узбекистан, но чуть выше по уровню качества. И у нас это получается, мы просто на подсознании понимаем. Вот мы на выходных списывались с Димой, я говорю: «Хочу доставку из “Тюрки Diner”». Он отвечает: «Я тоже». Притом что у нас есть выбор — ещё пять ресторанов.

Но ведь «Тюрки Diner» — это проект «на районе». Он находится в ЖК Alia рядом с метро «Спартак», вдали от обезумевшей толпы — совсем не на Патриарших или Большой Никитской, где до последнего времени была концентрация всевозможных гастрономических проектов. Как вы выбирали место под проект?

По вашему описанию, там осознанная толпа, осознанные потребители. (Улыбается.) Ну как мы выбрали… Дмитрий Романов съездил, посмотрел площадку, сказал: «Вайб отличный, давай брать». И мы взяли. (Смеются.)

А в целом как выбираете? Или «вайб» — это универсальный критерий?

Мы не делаем маркетинговые исследования. В первую очередь смотрим на инфраструктуру, на публику вокруг и на помещение — оно нам либо откликается по уюту, эргономике, вайбу, и мы понимаем, можно ли там сделать что-то красивое, какая там планировка, есть ли там фасадные возможности — и всё .

Но район Спартака, конечно, очень рискованное путешествие. Посмотрим, как всё будет работать. В центре нам понятнее. Мы понимаем, где ресторан точно будет работать, а где не будет. И это, опять же, из-за нашей насмотренности и опыта работы в индустрии. Районы для нас — абсолютно новая история.

А где в центре точно будет работать и где не будет?

Смотря что. Например, маленькое французское бистро на Патриарших в 90 кв. м с арендой 2 миллиона рублей в месяц — не полетит.  Всё зависит от конкретной концепции и конкретной локации.

Сейчас некоторые рестораторы открывают площадки в неочевидных местах, например, в районе Улицы 1905 года на четвёртом этаже, и там всё хорошо. Кто-то в подвалах открывает рестораны — и там тоже работает. А кто-то на первой линии в центре, но ничего не получается. Хотя на соседней улице получилось. Поэтому рестораны — это во многом казино.

Мы начали немного говорить про команду. Какие люди у вас работают? Как вы их выбираете, набираете и обучаете?

На самом деле до этого года мы набирали, вообще не думая о конкретном портрете. Мы хотели лидеров рынка, которые придут и будут сражаться с нами в формате спецназа. Но поняли, что это никому не интересно. Видимо, спецназ должен быть там, где он есть. А сотрудники ресторанов хотят просто более-менее комфортно работать. Но ключевое, что мы решили в этом году: мы хотели бы, чтобы нашей команде было интересно то, чем они занимаются, потому что ресторанная деятельность предполагает работу без выходных. Это полная иллюзия, что есть режим — 5/2, где два дня — выходные. Это не так, потому что в выходные самая интенсивная работа для сервиса. А в понедельник и во вторник — в той или иной мере рабочий день, и полноценных выходных всё равно ни у кого нет, поэтому, когда люди идут в ресторанную индустрию, они должны это довольно чётко понимать. В столовых, да, поддерживается режим 5/2, а в ресторанах нашего уровня и выше — постоянная загруженность.

Плюс специфика работы — это не IT или финтех, где твои решения масштабируются многократно. То есть ты что-то придумал и можешь делать действительно очень большие вещи, влияющие на большие массы. В ресторанной индустрии не так — здесь ограниченность заложена в самом объёме. И когда ты приходишь в эту сферу, ты должен ей гореть. И мы с Димой в этом похожи — можем про вилки, еду, эстетику говорить часами. И мы действительно получаем удовольствие от работы в ресторане.

А ещё важно, что ты приезжаешь в ресторан, и здесь есть ощущение нормальности. Ведь наш мир абсолютно безумен. И когда приходишь сюда, в этом есть некая ритуальность, которая продолжается уже тысячи лет, и ты внутренне ощущаешь себя в зоне комфорта, надёжности и защищённости. Нам это ощущение очень нравится, и мы подпитываемся от него. Но, чтобы получить такой результат, нужно очень много вложений от каждого члена команды. И если людям неинтересно этим заниматься, они просто приходят зарабатывать деньги, мне кажется, здесь долго нельзя продержаться. Например, в банке можно отсидеться, потому что там есть нормированный рабочий день, а потом все выходят и идут заниматься своими делами, здесь же все вовлечены всё время, поэтому это дело действительно должно интересовать. Многие люди, которые с нами сотрудничают на должности управляющего, например, мечтают открыть свой ресторан. И это очень классная мотивация,  потому что человек хочет разобраться не просто для галочки, а потому что ему лично это интересно. Про шеф-поваров я даже говорить не буду, у них это базовая настройка — открыть свой проект. У нас не работаю люди, которые пришли просто подработать.

У нас есть определённые ценности, по которым мы отбираем людей. В том числе и утилитарные, они помогают достигать целей, в том числе и бизнес-целей. В этом плане сейчас мы начинаем получать очертания профессиональной организации. Любой наш сотрудник может проявить инициативу, поделиться своей идеей, и она будет воплощена, если адекватна.

Какие ещё ценности должны быть?

Мне очень нравится, когда люди молчат и делают. Часто встречаются балабологи, которые активно себя продают, рассказывают, как много они умеют и сделают. Потом их начинает накрывать запара — каждый раз у них вылезают старые задачи, появляются новые. Нам нравится, когда есть результат. Человек молчалив, но продуктивен, как часто у нас бывает с поварами: молчаливый самурай, который выдаёт классный результат на кухне.

Как вы обучаете команду?

Нам очень важен момент подбора. Если ты нанимаешь человека, который не соответствует твоим идеям и ценностям, не собирается вкладываться, учиться, то ты его не научишь. Недавно мы ехали в «Сапсане» и все четыре часа обсуждали, как запечь цыплёнка и сделать улитки, и в конце концов одна дама не выдержала и спросила: «Вы когда-нибудь уже решите, как вы будете эту курицу запекать?» Понимаете? И часто проще найти опытного специалиста, чем обучить с нуля.

У нас есть система адаптации. И в разработке — целое подразделение школы. Раньше мы учили всю команду азам сервиса и так далее, а теперь хотим обучать только топ-менеджеров: шеф-поваров, управляющих и так далее, а в их обязанности уже будет входить обучение команды.

Сейчас появилась мода на школы, курсы при ресторанах. Вы не планируете такое сделать?

На внешний рынок мы пока не смотрим. Наша задача — получать результаты и эффективность внутри для масштабирования и поддержания стандарта качества. Сейчас времена достаточно волатильные и не сказать что жирные годы, поэтому задача внутри компании — сделать такие курсы, которые помогут из среднего сделать выдающееся. Но сказать легко, а сделать сложно, потому что не все хотят расти и не всем нужна вся база данных, которую мы хотим выдать. Мы сейчас как раз на этапе создания такого курса,  но, я думаю, во внешний мир мы с ним не пойдём.

Часто школы не влияют на то, что происходит на передовой. Бывает дискоммуникация, школа якобы обучила, передала людей в поля, и управляющие с себя снимают ответственность. Если человек хорошо работает — это я молодец, если плохо — школа плохо обучила. Мы хотим обучать наших топов, чтобы они уже дальше передавали знания и обучали ребят здесь, контролировали их работу.

Используете ли вы современные технологии в своей работе?

Мы на этапе их внедрения. ИИ — это инструмент, который усиливает базу. Если ты действительно понимаешь, что ты хочешь получить, то он ускорит процессы. В маркетинге мы начинаем этим пользоваться — визуализация, афиши. Плюс мы сейчас внедряем дашборды и аналитику CRM-системы. Но пока ещё нет конкретных результатов, которыми можно было бы похвастаться. Давайте сейчас реализуем, а уже потом будем говорить.

Согласна, это хороший подход. А как вы работаете с критикой?

У нас есть различные источники. Мы собираем отзывы гостей на внешних площадках, проводим внутренний опрос гостей через CRM-системы. Менеджеры должны посещать каждый стол и спрашивать у гостей, как проходит их вечер. Мы всё фиксируем, записываем и смотрим на то, как управляющие отрабатывают все комментарии. В этом и заключается работа управляющего — влиять на такие вещи, постоянно улучшать качество продукта. Если ему всё равно, это всегда заметно. А работа нашего центрального офиса — смотреть на динамику. Потому что всегда есть над чем работать. Наша задача, чтобы и гость был счастливый, и сотрудник был счастливый — и мы много над этим трудимся. Часто в зависимости от того, как мы работаем с обратной связью, работают и наши рестораны в плане прибыльности, рентабельности — это всегда отображается в цифрах. Довольный гость сразу у нас лучше, лучше качественно.

То есть вы нашли проблемную точку, починили — и сразу видите, как прибыль пошла вверх?

Да, например, необученные, надменно смотрящие на гостей хостес. Если мы диагностировали такую проблему, надо с этим работать. Почему мы их наняли? Почему не обучили? Почему их никто не контролирует? У нас есть система контроля, есть тайный звонок, тайный гость, который в анкете фиксирует всё, от входа до выхода. И там тоже есть регламенты скриптов, которые должны быть на входе. В том числе и неосязаемые вещи, гостеприимство, доброжелательность. Гость пусть и субъективно, но оценивает это.  Если три гостя сказали, что хостес неприятный, наверное, это правда.  Надо присмотреться.

Окей, а если кто-то что-то где-то написал, как правильно реагировать на плохой отзыв в сети?

Мы со всеми гостями, кто оценил нас не на пятёрку, всегда связываемся, узнаём, что не понравилось, и стараемся потом вернуться с обратной связью. 

Серьёзно?

Да. Всё от четвёрки и ниже, точнее, даже если 4 и 5, мы всегда связываемся.  Наш управляющий звонит или пишет гостю, есть различные способы возвращения лояльности, какие-то плюшки для гостя, и действительно мы работаем над тем, что гостю не понравилось.

Давайте поговорим про ваши проекты. Какие они? Что их отличает от остальных, существующих на рынке?

Мы попали в момент максимального масштабирования ресторанной деятельности на падающем доходе среднего населения. Наши концепции очень сильно отличаются от всего, что есть на рынке, потому что мы не копируем европейские рестораны, а во многом создаём микс из маленьких деталей, отсылок из разных европейских, американских проектов, чего-то, что мы увидели в соцсетях или интернете. А ещё мы исходим из своего опыта. Мы родились в определённое время. Детство Аркадия Новикова или Бориса Зарькова отличается от нашего детства. Возможно, не капитально, но тем не менее. Даже «Тюрки Diner», по сути, это кухня Средней Азии и Америки. Кажется, что сумасшедшие люди это сделали. Но я могу сказать, кебаб с коул слоу — это восхитительная вещь. Реально, я кайфую от этой истории!

Мы верим в концепции. И нам кажется, что они у нас классные. Мы вкладываем в свои проекты очень много души, внимания, сил.

Ну, здесь, я думаю, что каждый ресторатор так скажет, что он тоже вкладывает.

Да. Хотя я считаю, что есть более коммерческие ребята, которые делают в большей степени бизнес. Они вызывают большое уважение, потому что умеют зарабатывать деньги, а мы пока что умеем больше создавать красоту и смыслы.

Мы сейчас больше рестораторы, чем бизнесмены. В моём понимании ресторатор — это тот, кто трясётся над каждой салфеткой, пылинки сдувает со своего проекта. А бизнесмены — те, у кого более стандартизированные процессы, те, кто активно масштабирует бизнес. И в этом плане, мне кажется, у нас большое преимущество, потому что мы очень индивидуально подходим к каждому проекту и сильно зациклены на удовольствии гостей.

А кто ваш гость?

Да кто угодно. Недавно мы были на PIR EXPO 2025 и как раз дискутировали на эту тему. Лично мне нравятся места, где сборная солянка, когда в Anchovy’s Club приходят девушки в крутых платьях и ожерельях, а рядом стоят хипстеры и пьют пиво, а там — бизнесмены пьют дорогое шампанское. А наш коллега по цеху сказал матом, что ему вообще не всё равно, кто к нему приходит, но потом объяснил, кого он ждёт. Правда, кого не ждёт — не рассказал. Например, он ждёт людей, у которых есть собаки, а у него небольшой мясной ресторан. И мы с Димой думали взять пару доберманов или огромных догов и пойти с ними в этот ресторан, где не так много места.

Думаю, нас бы не пустили туда.

Нет, нас бы пустили из принципа, но перформанс случился бы максимальный. Мы бы взяли фотографа и так далее, и это бы уже была скорее война. 

Но ещё ведь формат, он сам отфильтровывает. Когда мы только открывали проект, я очень переживал: это вторая линия, рядом магазин «Магнолия», бездомные, студенты бухают на лавочках… Как мы будем работать? Кошмар! Но после того, как мы начали ремонт, открыли окна, поставили свет, всё как-то само собой изменилось, публика вокруг поменялась. 

Не думаю, что в Anchovy’s Club будут сидеть криминальные авторитеты и решать свои вопросы. Возможно, половина наших гостей — это довольно серьёзные люди, с которыми в иных обстоятельствах не хотелось бы пересекаться. Но к нам люди приходят отдыхать, а не решать бизнес-вопросы. И, пожалуй, это та идея, которая объединяет все наши рестораны.

Вы не планируете заходить в мой любимый Санкт-Петербург или открываться в регионах?

Честно говоря, Санкт-Петербург планируется, чтобы мы открывались в нём. Но мы пока что рядом с ним ходим кругами и что-то даже смотрим, но, по нашим ощущениям, там опасный рынок.

Почему?

В одном из наших ресторанов работала сомелье из Санкт-Петербурга и была удивлена, что в Москве не нужно объяснять разницу в вине, если шаг в цене — 500 рублей, а в Петербурге нужно доказать, почему то или иное вино лучше на 500 рублей. Опять же, это слухи. Сами мы не работаем там и не можем подтвердить или опровергнуть эту информацию, но мы верим, что такое может быть. Плюс в Санкт-Петербурге высокая сезонность. Мы хотим открываться там, но это должно быть понятное место с внятной концепцией.

Мне кажется, история с сезонностью будет меняться. Я постоянно езжу из Москвы в Петербург и обратно и вижу, что много людей живут в таком же ритме, почти на два города. В Санкт-Петербург уже полностью переехал «Газпром». И сейчас, особенно когда построят «Квартал Судей», высокоскоростную магистраль и так далее, эти две, можно сказать, столицы сольются в некую единую городскую агломерацию. Лично я уже не чувствую, что это два разных города… для меня это как поездка на метро — из одного района в другой.

И всё же сезонность в Питере колоссальная. И спрос там не такой, как в Москве. Не знаю, как идут дела у «Газпрома», но вроде бы не так хорошо, как раньше. И в среднем денег в стране, в регионах не становится сильно много, покупательская способность падает. Сейчас точно не та ситуация, когда доходы людей летят вверх и они идут активно потреблять продукты не первой необходимости. А в Москве просто состоятельных людей больше, и состояние их иное: ну потерял он 10 миллионов долларов, но при этом продолжит пить вино и есть мясо за 35 тысяч рублей. Хотя, возможно, мы чего-то не знаем. И действительно, наши коллеги из Петербурга, в том числе Лёша Буров (один из главных рестораторов Санкт-Петербурга, партнёр и совладелец Anchovy’s Club. — Прим. ред.), активно работают, открывают новые проекты (21-го декабря Алексей Буров открыл новый проект Self Edge Chinois. — Прим. ред.) и в принципе довольны. Просто есть специфика, обусловленная региональным управлением. Для нас что открыть ресторан в Петербурге, что в Узбекистане или в Казахстане — примерно одинаковые вещи. Да, логистика проще, но Петербург — не Москва с точки зрения согласований. Мы просто вели переговоры, и я общался с арендодателем, спрашивал, можно ли сделать перголу? Мне ответили: «Нет, нельзя». На вопрос: «А почему?» — сказали, что это портит открыточный вид. На мой аргумент, что мы конструкции не меняем, нам просто важно, чтобы люди могли сидеть на улице, мне сказали: «Нас это не касается.  Государством установлены определённые нормы, и нужно им соответствовать». Я спрашиваю: «Какие?» В ответ получаю: «Открыточный вид». Всё, я дальше не копал. В Москве с этим гораздо проще.

И соответственно, в регионы вы тоже пока что не планируете заходить?

Города-миллионники можно рассматривать, но всё идёт от запроса. Если в Новосибирске, Екатеринбурге или каком-то другом городе, где есть жизнь, есть человек, у которого свой большой завод или небольшая нефтеперерабатывающая компания, которая обеспечивает ему очень высокий доход, и при этом у него есть какое-то здание в центре города, которое является местом притяжения, и этот человек хочет найти оператора или сделать проект в партнёрстве с большим игроком концептуальный ресторан, если он придёт и предложит нам это, мы рассмотрим варианты и, наверное, в такой конфигурации пойдём. У нас есть запрос на Териберку, и мы рассматриваем его сейчас. Но конкретной цели идти в регионы у нас нет.

В чём глобально вы видите свой рост?

Открывать по два ресторана в год, потому что на большее у нас пока что нет ресурса. Ещё — сетевой проект. Мы готовы к франшизам, но очень скрупулёзно подбираем партнёров. В основном пока отказываемся. А ещё мы хотели бы сделать бар.

У нас был чёткий план — в течение пяти лет мы должны открыть  ещё десять ресторанов и попробовать себя в СНГ или Дубае. И в течение десяти лет освоить ещё отельный бизнес. И попробовать себя глобально в мире.

Про отели, интересно… То есть вас привлекает ещё отельный бизнес?

Ну, конечно. Кого он не привлекает? Любого ресторатора привлекает отельный бизнес со временем. Ho — Re — Ca (Hotel — отель, Restaurant — ресторан, Café and Catering — кафе и кейтеринг. — Прим. ред.).

Рестораторы ничего не умеют, кроме как обслуживать людей,  поэтому они ищут примерно смежные направления. Обычно это спа, отели — HoReCa.

Хорошо. И последний вопрос. Небезызвестный вам Алексей Буров когда-то мне сказал, что ресторан должен быть весёлым. 

Да, прямо как Глен Баллис нам сказал.

То есть вы согласны?

Я скажу, что Алексей ***** (фигни) не скажет.