Обратная сторона сказки. Отрывок из книги экс-главы Disney

Я пришел в Disney примерно в середине 21-летнего периода нахождения Майкла на посту генерального директора компании. Он был одним из самых известных и успешных генеральных директоров в американском бизнесе, и его первые десять лет в этой должности были самыми запоминающимися. Он прилагал немало усилий для увеличения количества тематических парков-аттракционов и курортов Disney и реализовал гораздо более выгодную ценовую стратегию. Он запустил новое направление — тематические круизы, — которое было относительно небольшим по сравнению с другими бизнесами компании, но приносило при этом солидную прибыль. В конце 1980-х — начале 1990-х годов Disney Animation выпускала один хит за другим: «Русалочка» (The Little Mermaid), «Красавица и чудовище» (Beauty and the Beast), «Аладдин» (Aladdin), «Король Лев» (The Lion King), что привело к существенному росту бизнеса в сфере сопутствующих товаров Disney и, как следствие, доходов, поступающих от продаж в магазинах компании, лицензий, а также всех видов глобальной дистрибуции брендированной продукции. The Disney Channel, который они тогда запустили в Соединенных Штатах, быстро добился успеха, а Walt Disney Studios, снимающие игровое кино, выпустили серию коммерчески успешных хитов.

К тому моменту, как мы стали частью компании, прорехи становились все более заметны. Пустота, образовавшаяся в связи со смертью Фрэнка Уэллса, привела к ожесточенному противостоянию между Майклом и Джеффри Катценбергом, который приписывал себе основную часть успеха анимационной студии в первые 10 лет правления Майкла. Джеффри был возмущен тем, что Майкл не повысил его после смерти Фрэнка Уэллса. У Майкла, в свою очередь, вызывало негодование давление на него со стороны Джеффри. В 1994 году, вскоре после операции на сердце, Майкл заставил Джеффри уйти в отставку, что привело к открытой, очень ожесточенной и дорогостоящей юридической тяжбе. Вдобавок ко всему дела в анимационном подразделении Disney пришли в упадок. Следующие несколько лет были также отмечены чередой неудач, повлекших за собой большие расходы: «Геркулес» (Hercules), «Атлантида» (Atlantis), «Планета сокровищ» (Treasure Planet), «Фантазия 2000» (Fantasia 2000), «Братец медвежонок» (Brother Bear), «Не бей копытом» (Home on the Range) и «Цыпленок Цыпа» (Chicken Litt le). Кроме того, «Горбун из Нотр-Дама» (Th e Hunchback of Notre Dame), «Мулан» (Mulan), «Тарзан» (Tarzan), «Лило и Стич» (Lilo and Stitch) не смогли добиться даже близко такого же творческого или коммерческого успеха, как созданные в предыдущем десятилетии проекты. Следует отдать должное Майклу, что на тот момент ему хватило мудрости согласиться на сотрудничество с Pixar, в результате которого было создано несколько величайших в истории мультипликационных фильмов.

С самого начала команда Disney — в первую очередь ребята из так называемого департамента стратегического планирования — отнеслись к нам как к новым людям в компании. Дело не в том, что все, что они делали, было плохо, просто их действия были полной противоположностью того, к чему привыкли те, кто работал на Тома и Дэна. Это была абсолютно централизованная, ориентированная на процессы компания, и мы инстинктивно сопротивлялись местным принципам работы. К тому же у них не было опыта поглощения крупной корпорации, поэтому они не задумывались о том, как сделать это деликатнее. Разногласия, которые можно было бы уладить дипломатическим путем, разрешались часто авторитарным и требовательным тоном. Они вели себя так, будто мы должны были подчиниться их воле, поскольку они купили нас, а не наоборот. И многим бывшим сотрудникам Cap Cities это не нравилось. Я занимал достаточно высокую должность и поэтому был более защищен в данном отношении, но многие находившиеся на более низких позициях в компании очень сильно беспокоились о дальнейшей своей судьбе, и я потратил массу времени и сил, успокаивая их и отстаивая их необходимость перед покупателем.

У меня тоже возникли проблемы. Вскоре после сделки Disney отказался от всего нашего газетного бизнеса, причем задолго до того, как в отрасли наступил кризис. Но мы сохранили некоторые журналы, в том числе модный журнал W. Вскоре после сделки редактор и издатель W упомянула в беседе со мной, что у Джейн Пратт, основательницы журнала Sassy и первого инвестора в VH-1 и MTV, появилась идея создания «крутой версии Cosmopolitan» под названием Jane.

Я встретился с Джейн и мне очень понравилась ее идея, которая предоставляла нам возможность выйти на молодую, более интересную аудиторию. Я изучил бизнес-план, который показался мне достаточно реалистичным, и дал добро. Вскоре мне позвонил Том Стэггс, который позже стал моим финансовым директором, а в то время работал в департаменте стратегического планирования. Он от имени своего босса Ларри Мерфи сообщил мне, что Ларри не разрешает ни одному из подразделений Disney осуществлять расширение бизнеса, инвестировать или пытаться запустить новый проект без тщательного рассмотрения вопроса его командой. Как только они все внимательно изучат, то дадут свои рекомендации Майклу.

Я чувствовал, насколько Тому было неловко сообщать мне это, поэтому вежливо попросил его передать Ларри, что я не меняю свое решение о запуске этого проекта и не нуждаюсь в его участии.

Не заставил себя ждать и звонок от Ларри, который хотел знать, какого черта я делаю.

— Ты все же решил запустить этот журнал?

— Да.

— Знаешь, сколько это будет стоить?

— Да.

— И ты считаешь, что это хорошая идея?

— Да.

— Мы так не работаем в Disney, — сказал он.

В конце концов Ларри разрешил продолжить работу над журналом. Ему не хотелось начинать со мной войну, так как я только начал работать в компании, но зато я с тех пор четко усвоил, что независимость и Disney — вещи несовместимые.

Откровенно говоря, эта идея не была столь уж грандиозной и не стоила потраченного на нее времени и инвестиций (хотя в итоге мы продали W и Jane главе издательского дома Condé Nast Саю Ньюхаусу и получили от этой сделки определенную прибыль). Но дело не в этом.

Я считаю, что всегда найдется способ передать людям, работающим на вас, информацию, сохранив при этом элемент вашего к ним доверия, а в них — предпринимательский дух.

Именно этому я научился у Дэна Берка, и этот подход был абсолютно противоположен тому, что исповедовал департамент стратегического планирования. Точно не могу вспомнить, о чем шла речь, но во время обсуждения одной из моих очередных идей Дэн вручил мне листок бумаги, на котором было написано следующее: «Нет смысла тратить усилия на запуск бизнеса по производству масла для тромбонов. Ты, конечно, можешь стать крупнейшим в мире производителем в этой отрасли, но глобальный спрос на нее составляет всего несколько литров в год!» Так он дал мне понять, что не стоит инвестировать в проекты, которые в итоге истощат ресурсы моей компании и мои собственные без должной отдачи. Это был очень мудрый способ дать хороший совет, и я до сих пор держу этот клочок бумаги в моем столе, иногда доставая его в процессе обсуждения с руководителями Disney вопросов выбора проектов, которые следует запустить, и направлений, которым стоит уделить внимание.

Еще не совсем адаптировавшись к новой для меня корпоративной культуре в Disney, я стал свидетелем быстрого разлада отношений между моим новым боссом Майклом Овицем и Майклом Эйснером. За этим было больно наблюдать, особенно учитывая тот факт, что все происходило на глазах у большого количества сотрудников компании.

Майкл Овиц официально вступил в должность в октябре 1995 года, и с самого начала было ясно, что он не тот человек, который оказался не в том месте и не в то время. Он ушел из САА и не получил предложение возглавить Universal. Очевидно, что ему было очень важно оставаться на вершине Голливудской пирамиды, и предложение Майкла Эйснера стать вторым лицом в компании он воспринял как необходимый ему на тот момент «спасательный круг».

Однако процесс принятия решений в агентстве в корне отличался от того, как это происходит в крупной корпорации, особенно с такой сложной оргструктурой, как у Disney. Вместо того чтобы помочь Майклу управлять огромным количеством разноплановых бизнесов, что и является главной обязанностью второго лица в компании, Овиц генерировал нескончаемый поток идей, связанных в первую очередь с известными личностями, с которыми у него были хорошие отношения. Являясь соруководителем САА, которое представляло собой частное агентство, он привык выдвигать множество разных идей, которые мгновенно реализовывались, поэтому он предполагал, что может делать то же самое здесь. Овиц был типичным агентом, который привык быть всегда открытым для доступа клиентов, часто бросая ради этого все остальные дела. Такой подход в Disney не работал. Он хотел предложить таким людям, как Том Клэнси, Мэджик Джонсон, Мартин Скорсезе и Джанет Джексон, а также многим другим знаменитостям масштабные проекты, которые бы погубили бизнес Disney. Он постоянно рассказывал им о том, что Disney может для них сделать. Возможно, такие предложения хорошо выглядят в пресс-релизах, но на деле редко заканчиваются успешно. Этим людям нужен был топ-менеджер, который был готов тратить свое время и силы на решение всех вопросов на каждом этапе сделки. Они также давали понять, что у них есть определенный кредит доверия, а в таких местах, как Disney, где любая идея проходит тщательную проверку, это было просто нереально.

Я работал в Нью-Йорке, но каждую неделю летал в Лос-Анджелес на устраиваемые Майклом Эйснером по понедельникам корпоративные обеды с сотрудниками. И таким образом, можно сказать, находился в первом ряду, наблюдая за разворачивавшейся катастрофой. Овиц всегда появлялся заряженный энергией и полный идей, и всем за столом было ясно, что Майкл Эйснер, у которого было другое видение, не был в них заинтересован. Затем Майкл традиционно озвучивал наши последние бизнес-новости и рассказывал о новых стратегиях, а Овиц, чувствуя неуважение к своим идеям, вел себя агрессивно и всем видом демонстрировал отсутствие интереса к происходящему. И каждый раз все это происходило на глазах у всей команды. Язык тела был настолько красноречив, что присутствующие начинали испытывать неловкость, даже просто наблюдая за ними. Конфликт стал вызывать дискомфорт у всего топ-менеджмента. Когда два человека, стоящие во главе компании, не могут выстроить эффективные отношения, то и остальным сотрудникам работать очень трудно. Это как если бы родители постоянно ссорились. В такой семье дети чувствуют напряжение и проявляют ответную реакцию враждебности по отношению к родителям и даже друг к другу

Я старался быть вежливым с Овицем и относился к нему с уважением, хотя бы просто потому, что он был мой непосредственный начальник. Я делал попытки посвятить его в дела бизнеса, часто предоставляя ему краткие отчеты, которые помогли бы ему лучше понять особенности рейтингов телеканалов, или дистрибьюторских сделок ESPN, или контрактов с теми или иными «звездами». Но каждый раз он либо игнорировал эту информацию, либо отвлекался на телефонные звонки. Однажды во время встречи в моем офисе ему позвонил президент Клинтон, он разговаривал с ним 45 минут, пока я сидел и ждал в коридоре. Еще одну нашу встречу прервал звонок от Тома Круза. Разговор с Мартином Скорсезе завершил третью встречу через несколько минут после ее начала. Встреча за встречей либо отменялись, либо переносились на другие даты, либо проходили в усеченном варианте, и вскоре все топ-менеджеры Disney стали обсуждать за спиной Овица, насколько невыносимо с ним работать. Умение управлять собственным временем и способность уважать чужое являются одними из самых важных качеств любого руководителя, и с этим у Овица были большие проблемы.

С его совершенно бесперспективными идеями, а также с учетом отношения к нему Майкла Эйснера, по сути исключившего его из числа значимых лиц компании, Овицу не оставалось ничего другого, как злиться и испытывать неловкость. И даже если бы ему дали возможность в полной мере пользоваться своими полномочиями, я считаю, что его все равно бы ждал крах в Disney, так как он просто не был создан для работы в корпоративной среде. Обычно перед нашей встречей я передавал ему стопку материалов для ознакомления, и каждый раз он все равно приходил абсолютно неподготовленным, предлагая мне «вкратце изложить факты», после чего тут же выражал свое мнение. Не было ощущения, что его мгновенная реакция была связана с тем, что он досконально изучил информацию накануне. Скорее, наоборот. Таким образом Овиц прикрывал свою неподготовленность к встрече, а в такой компании, как Disney, невыполнение своей части работы сразу становится очевидным, и человек начинает терять уважение со стороны остальных сотрудников. Здесь нужно быть очень осторожным. Часто приходилось отсиживаться на заседаниях, на которые, при условии выбора, можно было бы и не тратить время. Но требовалось постоянно учиться и впитывать все новые и новые знания. Необходимо было также выслушивать проблемы других людей и помогать находить решения. Все это — часть работы успешного менеджера. Однако трудность заключалась в том, что Майкл Овиц не был управленцем, он продолжал вести себя как агент. Он знал этот бизнес лучше, чем кто-либо другой, но это было не совсем то, чем занимались мы.