Иллюстрация: kookyguy / iStock / Getty Images Plus / предоставлено Getty Images

«Скажите честно: мы тогда ошиблись или сейчас ошибаемся?»

С этого вопроса председатель совета директоров начал наш разговор. Перед ним лежали две папки. В одной был протокол трёхлетней давности: совет единогласно благодарит генерального директора за спасение компании. В другой — свежий опрос сотрудников. Слово «токсичный» в комментариях встречалось одиннадцать раз.

Три года назад компания теряла поставщиков, банки требовали досрочно вернуть кредиты, половина руководителей ушла. Новый генеральный директор за полгода всё собрал. Решал сам и быстро. Созвоны в семь утра, ежедневный отчёт по деньгам, никаких долгих согласований. Люди потом вспоминали это время почти с нежностью: «Было страшно, но мы знали, что он знает».

Кризис прошёл. Компания выросла, пришли сильные директора, появились новые направления. А созвоны в семь утра остались. И ежедневный отчёт остался. И привычка переписывать за людьми их решения. За последний год ушли трое из тех, кого он сам нанимал. Один на прощание сказал: «Я пришёл работать директором, а работаю его секретарём».

«Он ведь не изменился, — сказал председатель. — Это тот же человек, за которого мы голосовали».

«Да, — ответила я. — Поэтому, наверное, дело не только в нём».

Сильная сторона, доведённая до предела

Американский психолог Роберт Хоган много лет изучал, почему не справляются руководители. Его вывод многих удивляет. Их подводят не слабости, которые не заметили на собеседовании. Их подводят сильные стороны.

Хоган называет это тёмной стороной личности. Уверенность в себе, обаяние, внимание к деталям, решительность помогают человеку подняться наверх, и в первые месяцы их видно лучше всего. Но под давлением, от усталости, когда человек перестаёт следить за тем, как выглядит со стороны, эти качества уходят в крайность. Уверенность становится высокомерием, внимание к деталям — мелочным контролем, решительность — нежеланием слушать.

Это не другая личность. Это та же черта, только сильнее. Поэтому её так трудно заметить самому: изнутри она ощущается как то, что всегда выручало.

Тот генеральный директор не стал хуже. Он продолжал делать то, за что его ценили. Задача сменилась, а способ остался прежним.

Если бы история заканчивалась на Хогане, вывод был бы простой: лидеру надо лучше себя контролировать. Но в этой истории были ещё два участника.

Исследователь Арт Падилья вместе с Робертом Хоганом и Робертом Кайзером предложил смотреть на разрушительное лидерство как на треугольник. В одном его углу лидер со своими крайностями. В другом — люди, которые под него подстраиваются или извлекают из этого выгоду. В третьем — обстановка: нестабильность, ощущение угрозы, отсутствие противовесов. Разрушительный результат появляется, когда сходятся все три.

Падилья обращает внимание на деталь, которую я часто вижу в компаниях. В тревожные времена люди охотно отдают лидеру больше власти, чем обычно. Это разумно: в кризисе некогда согласовывать. Но обратно эту власть почти никогда не забирают. Кризис заканчивается, а чрезвычайные полномочия остаются.

В той компании никто не отменил режим, введённый в худшие месяцы. Совет ни разу не обсудил с генеральным директором, что после кризиса от него ждут другого. Команда, набранная в спешке, привыкла приносить решения на подпись. Те, кто хотел решать сам, уходили. Те, кому так было удобно, оставались. Треугольник собрался без чьего-либо злого умысла.

Как оценивать лидера

Поэтому деление руководителей на «великих» и «токсичных» мне кажется бесполезным. Оно отвечает на вопрос «какой он». Гораздо важнее понять, для какой задачи, в какой обстановке и рядом с какими людьми его качества работают.

Совету я предложила отложить вопрос «оставить или заменить» и сначала ответить на другие. Чем задача компании сегодня отличается от той, ради которой его нанимали? Какие полномочия, выданные в кризис, пора забрать, и кто скажет об этом вслух? Кто в команде сейчас может спорить и что происходит с этими людьми?

Самому лидеру полезно другое упражнение. Вспомнить два-три качества, благодаря которым он стал тем, кем стал. И честно спросить себя: когда в последний месяц я включал их по привычке, а не потому, что этого требовала ситуация?

Через месяц генеральный директор сам отменил утренние созвоны. «Оказалось, они были нужны мне, а не им, — сказал он. — Мне так было спокойнее».

Попробуйте и вы: какие качества, сделавшие вас успешным, сегодня ограничивают вас и вашу команду? И кто рядом с вами может сказать вам об этом?

Научная основа

Роберт Хоган, Джойс Хоган, «Оценка лидерства: взгляд с тёмной стороны» (2001). Почему руководителей чаще подводят сильные стороны, доведённые под давлением до крайности, чем явные слабости.

Арт Падилья, Роберт Хоган, Роберт Кайзер, «Токсичный треугольник: разрушительные лидеры, восприимчивые последователи и благоприятная среда» (2007). Разрушительное лидерство возникает, когда сходятся три условия: лидер, люди вокруг него и обстановка.