В 21 год Арам Харди соосновал Prisma Labs: приложение стало хитом в 78 странах и получило статус «Приложения года» в App Store и Google Play (2016). Позднее возглавлял бренд и коммуникации ключевых продуктов Яндекса — от Поиска и Алисы до YandexGPT. Сегодня он — автор книги «Игра без масок», где исследует репутацию как стратегический актив бизнеса.
— Для многих репутация — это результат прошлых действий: накопленный капитал доверия. Компании часто считают так же: делай всё правильно — и репутация сформируется сама. С этой точки зрения словосочетание «управление репутацией» звучит как попытка выглядеть тем, кем ты не являешься. Когда ты понял, что это не так?
— У меня был конкретный момент, когда пазл сложился, — в то время я ещё работал в Prisma Labs. Мы готовили договор о партнёрстве с Disney по случаю выхода фильма «Доктор Стрэндж». Это был многостраничный документ с большим количеством стандартных пунктов. И один из них имел примерно такой смысл: «Компания Prisma Labs обязуется никоим образом не нанести репутационного ущерба компании Disney». А в тот момент мы как раз судились с какими-то патентными троллями, и, хотя никаких шансов проиграть у нас не было, формально это обстоятельство подпадало под этот пункт. Но как бы мы ни старались решить этот, как нам казалось, «технический» вопрос, убрав эту формулировку из договора, юристы Disney нам отказали. Партнёрство в итоге так и не сложилось, но меня удивило, что этому пункту в компании придают такое большое значение и готовы даже отказаться от выгодного контракта, хотя ни малейшего риска для них не было. И что есть специальные люди, которые следят за тем, чтобы этот пункт был во всех их документах. Тогда-то я и заинтересовался этой темой всерьёз — захотелось разобраться, что же такое репутация, как и на что она влияет с точки зрения бизнеса и как с ней работают в компаниях-лидерах.
— Можешь привести примеры, когда репутация становилась ключевым фактором, определившим судьбу компании?
— Репутация всегда была одним из важнейших факторов устойчивости бизнеса. Но тема целенаправленного управления ею, на мой взгляд, актуализировалась после краха доткомов в начале нулевых. Тогда мир впервые осознал, что нематериальные активы могут стоить в десятки раз больше материальных. И что очень часто их оценка — это «красота в глазах смотрящего»: определяется тем, как инвесторы и потребители воспринимают компанию, иными словами — её репутацией.
Другие примеры:
- OpenAI сейчас поднимает миллионы инвестиций не из-за текущей прибыли, а потому что инвесторы верят: через 5–10 лет она будет лидером. Это репутация как «капитал будущих ожиданий».
- Uber — история с уходом Каланика с поста руководителя компании, которую он основал, — показательный пример того, как токсичная корпоративная культура разрушает репутацию, даже если продукт востребован.
- Theranos — крах, со всей очевидностью продемонстрировавший, что принцип «Fake it until you make it», бывший одной из мантр стартаперов Кремниевой долины, больше не работает. Репутация — этот «быть», а не «казаться».
- Дизельгейт — скандал, когда Volkswagen поймали на жульничестве с параметрами выбросов углекислого газа, из-за которого компания выплатила миллиардные штрафы, а в Европе начался закат дизельных автомобилей и рынок стали захватывать производители электрокаров.
Эти истории показывают: внутренние проблемы культуры и ценностей всегда выходят наружу и бьют по репутации сильнее, чем технологические или проду́ктовые ошибки.
— Почему системно управлять репутацией стало так важно именно сейчас?
— Потому что мир перешёл в режим сверхскоростей. У древнего человека ритм был цикличным: увидел мамонта — ускорился. Добыл мамонта — замедлился, отдохнул. Сегодня всё иначе: ускорение → ещё ускорение → ещё, без передышки.
В такой среде любая информация — от корпоративной новости до личного поста в соцсетях — разлетается мгновенно. Причём в силу известной особенности нашей психики плохие новости распространяются намного быстрее хороших.
При этом у современной компании много стейкхолдеров: сотрудники, клиенты, партнёры, инвесторы, бывшие сотрудники, подрядчики, государство. И трудно предугадать, какой эффект может произвести на них какой-нибудь случайный факт. И не обязательно негативный: одни и те же сведения могут быть восприняты совершенно по-разному, в зависимости от контекста подачи.
Если ты не управляешь репутацией, она начинает управлять тобой. А стихийно формирующаяся репутация — это хаос, в котором любая мелочь или недопонимание (в особенности если их подхватят конкуренты, которые не дремлют) могут спровоцировать скандал или обнулить итоги многолетней работы маркетологов или специалистов по коммуникациям.
— Чем управление репутацией отличается от формирования благоприятного имиджа?
— Имидж — это картинка для внешнего мира. Репутация — это реальная внутренняя конструкция: система ценностей компании, её корпоративная культура, её коммуникации, бренд, бизнес-процессы. «Управление репутацией» — это фактически управление компанией, которое осуществляется с осознанием и учётом того, какое влияние на репутацию оказывают твои слова и действия.
Такое понимание — показатель зрелости лидера. Чем взрослее подход к бизнесу, тем серьёзнее отношение к репутационному менеджменту. Я бы сказал, что сегодня мы наблюдаем зарождение новой парадигмы менеджмента.
— Что ты имеешь в виду, говоря о новой парадигме управления?
— В начале — середине XX века вершиной управленческой мысли была оптимизация производственных процессов. Собственно, с этого начался менеджмент как наука. В 1970–1980-х годах все сосредоточились на тотальном управлении качеством, реинжиниринге и оптимизации бизнес-процессов. В конце 1990-х — начале нулевых в фокусе внимания оказался маркетинг и управление взаимоотношениями с клиентами. Сегодня это цифровизация и ИИ.
Но в ближайшее десятилетие как минимум ещё одной горячей темой, как для теоретиков, так и для практиков менеджмента, по моему мнению, станет репутационно-ориентированный менеджмент (РОМ) — поскольку правильно сформированный репутационный капитал компании становится одним из главных факторов её устойчивости в современном мире.
— Потому что цифровая эпоха изменила всё?
— Абсолютно. Мы живём в условиях тотальной информационной прозрачности. Скрыть что-либо стало невозможно — всё на виду, любой шаг, любое решение оставляет цифровой след. Разница между рабочим и личным, частным мнением и официальной позицией практически исчезла.
Парадигма «это моё личное мнение, а не мнение компании» больше не работает. Когда-то топ-менеджеры писали в соцсетях «all views are my own» и думали, что отделили себя от бренда. Сегодня достаточно одного высказывания вразрез с ценностями компании — и ты рискуешь карьерой.
Сотрудники сегодня — не только главный ресурс, но и главный риск. У каждого смартфон в кармане и колоссальный рупор соцсетей, многократно усиливающий даже одиночный голос — если у вашей компании есть «скелеты в шкафу», рано или поздно они окажутся в сториз и пойдут гулять по телеграм-каналам. И никакие запреты здесь не помогут — только сильная корпоративная культура, каркас, удерживающий всех в одном ценностном векторе.
В условиях, когда кризис может разразиться в любой момент и по любому поводу, ваша репутация — самый надёжный защитный механизм. Но только если она выстроена системно. Тогда она работает как магический купол в «Гарри Поттере» — отражает удары. Но если в системе есть изъяны, одно попадание в уязвимую точку может разрушить всё.
— Вернемся к модели репутационно-ориентированного менеджмента, о которой ты говорил и которую описываешь в своей книге. Каковы её составляющие?
— В ней можно выделить пять вертикалей по числу основных холонов репутации:
- Корпоративная культура. Это фактически ДНК компании, которая на 80 % определяет её поведение и реакции, а стало быть, и репутацию.
- Коммуникации. В цифровую эпоху, когда всё стало информацией, коммуникации — этот такой же фактор производства, как классические «труд–земля–капитал». Причём важны как внешние, так и внутренние коммуникации: как я говорил, сотрудники — это и актив, и угроза для компании. То, что вы говорите им, должно соответствовать тому, что вы говорите внешней аудитории. Поэтому и внутренние, и внешние коммуникации должны подчиняться единому центру.
- Бренд-менеджмент. Это «коммерческая» составляющая репутации — то, что компания декларирует, символизирует и обещает. Поэтому архитектура бренда, воплощённые в нём ценности, смыслы, тон общения — всё это является объектом управления репутационно-ориентированного менеджмента.
- Аудитория 360. Репутация есть у вас, но формируется в глазах других. Это клиенты, партнёры, подрядчики, госорганы — все, кто взаимодействует с компанией. Поэтому работа с ними — это тоже часть РОМ.
- Кризис-менеджмент. Систему характеризует не наличие ошибок, а реакция на них. Поэтому сила репутации ярче всего проявляется в кризисные моменты — вот почему так важно иметь в компании качественно отстроенную систему кризис-менеджмента.
Эта модель — не список советов, а архитектура управления бизнесом.
— Для кого твоя книга «Игра без масок»?
— Для всех, кто управляет: компаниями, брендами, командами, коммуникациями. Для CEO, топ-менеджеров, бренд-менеджеров, HR-директоров, коммуникаторов. И для студентов профильных факультетов.
— И как звучит главная мысль, которую ты хотел бы до них донести через книгу?
— Репутация — это «быть», а не «казаться». В эпоху, когда невозможно спрятать внутреннее устройство компании, фейковый образ перестал работать.
Репутация — это не витрина, а внутренняя система, ДНК компании. Если в хорошие времена ты уделяешь ей внимание, в кризис она станет твоим щитом. Если же ты занимаешься ею только под давлением обстоятельств — это уже не управление, а реакция.