— Эрнест, вы занимаетесь антикризисным управлением и работаете со стрессовыми активами. Как вы пришли в эту сферу?
— После периода первоначального накопления капитала мне стало интересно не просто создавать бизнесы, а работать с проблемными ситуациями — со стрессовыми активами, сложными проектами, конфликтами. Постепенно я начал выступать не только как консультант, но и как человек, который покупает такие активы, «очищает» их, реструктурирует, помогает клиентам финансированием, в том числе и с привлечением инвесторов.
— То есть вы входите в проекты собственными средствами?
— Да. Для меня это важный момент. Я вкладываю в проект собственные средства, чтобы показать инвесторам, что я разделяю с ними риски.
Как правило, мы говорим о доле порядка 15-25% собственного участия. Это позволяет выстроить более честную конструкцию с инвесторами и в случае необходимости спокойно разойтись - без войны и разрушения проекта.
— А как вы находите эти стрессовые активы. Есть ли какие-то метрики или сигналы, по которым вы понимаете, что актив уже становится стрессовым? И как собственнику бизнеса вовремя заметить, что ему уже нужен кризисный консультант?
— Первый и главный сигнал, на который нужно обратить внимание, это долговая нагрузка. Причём как перед поставщиками, это обычная история для бизнеса, так и перед банками.
Надо понимать простую вещь: в момент, когда собственник берёт банковский кредит, он фактически отдаёт часть своего бизнеса в счёт будущих поступлений. И далеко не все это осознают.
Я за последние десять лет видел очень много таких ситуаций, особенно после 2014 года. В 2010–2012 годах люди активно кредитовались, исходя из логики, что маржинальность их бизнеса будет держаться на уровне 20–30% годовых. Но после 2014-го экономика начала резко меняться.
Маржинальность у многих бизнесов упала и стала сопоставимой ставке кредита. Условно, бизнес приносит 13%, а кредит стоит 14%. И человек оказывается в ловушке и не может обслуживать этот кредит.
Поэтому ещё до привлечения кредитных средств собственник должен задать себе вопрос: что будет с бизнесом, если рынок изменится, маржинальность сократится, а обязательства останутся прежними? Вот эту точку риска большинство, к сожалению, недооценивает.
- Если говорить о защите активов, нельзя обойти тему наследственной преемственности. Наследников нужно готовить заранее. И мы тоже сопровождаем передачу бизнеса. Поскольку многие предприниматели до сих пор не разделяют деньги бизнеса и деньги семьи. Всё существует в одном контуре: расходы компании, личные траты, инвестиции семьи. В кризис такая конструкция становится очень уязвимой, которая может привести к потере активов семьи.
- Также нужно отметить, что часто кризис начинается с внутренней неэффективности. Например, когда собственник годами держит сотрудников, чья реальная эффективность ниже, чем деньги, которые компания на них тратит. И тогда эти люди превращаются в балласт для бизнеса. Особенно это становится заметно в периоды турбулентности: рынок сжимается, маржинальность падает, и внезапно выясняется, что компания слишком долго жила в режиме избыточных расходов, потому что собственнику было психологически сложно принимать жёсткие решения.
- Еще одним из ключевых факторов устойчивости бизнеса является взаимоотношение с налоговыми органами. Понятно, что какие-то модели законной оптимизации налогов остаются и всегда будут. Но история с какими-то «левыми схемами», которые были раньше, она не работает уже. Сегодня налоговая видит всю твою подноготную. Поэтому играть в игры с государством, оптимизируя налоги какими-то незаконными способами, очень нерекомендованная стратегия построения бизнеса.
- Ну и плохие отношения между партнерами также могут свалить бизнес в крутое пике. Например, 50% - у одного собственника, 50% - у другого собственника. Один из них - генеральный директор. И вот они 10-15 лет работали вместе, были деловыми партнёрами или родственниками являются. Потом в какой-то момент происходит накал страстей и понеслось - начинают ложки делить как при разводе.
Или же происходит внезапная потеря одного из собственников. Остается семья - наследники, которые не знают, что со всем этим делать.
Мы сейчас разрабатываем и хотим запустить такой продукт, как белый хакер. Есть те, кто взламывает систему в корыстных целях, а есть те, кто взламывает систему для того, чтобы убрать уязвимости.
- Получается, мы обозначили пять ключевых факторов, на которые стоит обращать внимание, чтобы не завести бизнес в кризисную ситуацию: долговая нагрузка, наследственная преемственность, внутренняя эффективность компании, взаимоотношения с налоговыми органами и между партнерами. Есть ли еще что-то, чего нельзя игнорировать?
- Есть ещё один немаловажный фактор — управление дебиторской задолженностью. По сути, это скорость возврата денег в бизнес. Если у компании постоянно растёт объём дебиторки от месяца к месяцу — это очень тревожный сигнал. Значит, бизнес начинает терять ликвидность. И в такой ситуации действовать нужно быстро и активно. Потому что проблема дебиторки имеет свойство накапливаться.
Также нужно понимать, что как правило, бизнес падает не за один месяц и не одномоментно. Обычно это происходит на протяжении двух-трех лет. Сначала появляются небольшие сигналы: проседает маржинальность, растёт долговая нагрузка, увеличивается дебиторка, начинаются кассовые разрывы. Потом собственник начинает закрывать проблемы новыми кредитами или личными деньгами. И если в этот момент ничего не менять системно, ситуация постепенно становится критической.
Проблема в том, что многие обращаются за помощью слишком поздно, когда кризис уже невозможно скрывать ни от банков, ни от партнёров, ни от самого себя.
— Эрнест, а можете рассказать о каком-нибудь кейсе? О ситуации, где бизнес действительно удалось спасти?
— Да, был один показательный кейс. Компания оказалась в очень тяжёлой ситуации: долг перед банками составлял 300 миллионов рублей.
Логика банков в таких ситуациях максимально проста - как можно быстрее вернуть свои деньги. Обычно это означает максимально быстро распродать активы, зачастую с большим дисконтом. Собственники этого не хотят, потому что фактически теряют бизнес за бесценок.
В какой-то момент к этой ситуации подключились мы. Начали долгие переговоры с банками, которые шли несколько месяцев. Параллельно искали инвесторов, частично заходили собственными деньгами и в итоге выкупили задолженность перед банками.
Когда мы завершали проект, собственникам бизнеса всё равно пришлось продать часть активов, но не по дисконтированной цене - в два раза дешевле, а по нормальной рыночной.
Мы фактически выиграли для них несколько лет, за которые они смогли реализовать активы в нормальном рыночном режиме.
Параллельно мы восстановили платёжеспособность предприятия, перестроили его финансовую модель. В итоге компания не просто избежала банкротства, она продолжает функционировать и по сей день.
— Вы обозначили сигналы, какие-то метрики. Расскажите, какие есть юридические инструменты в защите от кризиса компании? Как собственник бизнеса может себя защитить?
— Во-первых, разделяя личные и корпоративные активы: собственные деньги семьи и деньги компании. Плюс важно постоянно следить за маржинальностью бизнеса и не путать оборот с реальной доходностью.
И есть ещё одна тема, о которой не очень любят говорить вслух. Это разного рода злоупотребления. Иногда это чрезмерно роскошный образ жизни, иногда алкоголь, а иногда и разрушительные увлечения.
— Яхтами, например?
— Яхтами тоже. Но не только. Бывают вещи и посерьёзнее. Это какие-то деструктивные зависимости, псевдодуховные практики, эзотерика.
Недавно столкнулся с кейсом: большая традиционная семья с восточными корнями, успешный бизнес. И в какой-то момент появляется внешний человек, условный «гуру», который начинает разжигать конфликт между отцом, владельцем бизнеса, и детьми.
Сначала дети под правильными лозунгами перехватывают управление компанией, а затем и доли. А дальше бизнес фактически уходит в банкротство. Потому что настоящей головой бизнеса был отец.
И такие истории, к сожалению, встречаются. В Москве особенно много людей, которые продают подобные «практики» под видом психологии, коучинга, духовного развития.
— Получается, что риск часто находится не снаружи, а внутри ближнего круга?
— Очень часто. Классическая история — это доверенные люди, которые находятся рядом 15–20 лет. На них оформляют часть активов, потому что «это свои». А потом что-то происходит с собственником, например, смерть, болезнь, потеря контроля, и внезапно выясняется, что активы семье уже не принадлежат.
Поэтому любые конструкции с доверенными лицами должны быть не «на словах» и не «по рукам ударили». Всё должно быть юридически оформлено и контролироваться. Потому что примеров, когда после смерти владельца детям и жене фактически в первые месяцы говорят «arrivederci», очень много.
- Также конфликты внутри компании между партнёрами – это всегда очень дорогая история, в которую мы не рекомендуем входить. Она эмоционально дорогая, финансово затратная и имиджево. Это непрогнозируемый риск. Всегда лучше договориться: посмотреть вперед, забыть какие-то конфликты и эмоции, полюбовно разойтись и двигаться дальше.
А чтобы защитить себя от таких ситуаций, нужно на берегу договориться с партнером, ни как будем входить в бизнес, а как будем из него выходить. Если бизнес не полетел, то до какого момента фиксируем убыток. Или если кто-то погиб на снегоходе, к примеру, наследникам что переходит. Вот эти все вещи нужно проговорить и оформить юридически заранее.
- Спасибо за такие ценные советы. Может быть, вы еще посоветуете какие-нибудь книги по антикризисному управлению почитать собственникам бизнеса?
— Знаете, я, наверное, начну не совсем с бизнес-книги. Есть небольшая книга «Происхождение всего». Она про развитие Вселенной на протяжении 13 миллиардов лет. После её прочтения очень хорошо понимаешь две вещи. Во-первых, Земля прекрасно выживет и без человека. Если человечество завтра исчезнет, сама система продолжит существовать. А во-вторых, изменения происходят постоянно. Каждый день. Мир всё время перестраивается. И к этому нужно быть готовым.
Мне кажется, для собственника бизнеса важно понимать, что кризис — это не исключение из правил, а естественная часть любой системы. И задача предпринимателя не пытаться остановить изменения, а научиться их видеть и вовремя на них реагировать.
Из классики: «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса» Нассима Талеба. Книга помогает принять, что в мире постоянно происходят изменения и нет ничего стабильного. «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови. Это книга не столько про бизнес, сколько про системность мышления и личную дисциплину руководителя.
А если говорить именно про кризисное управление и защиту бизнеса, я бы скорее советовал посмотреть литературу по бизнес-разведке. С точки зрения того, как компании собирают информацию, как оценивают риски, как анализируют поведение конкурентов и развитие ситуации.
Поэтому я бы всё-таки рекомендовал изучать именно стратегическое мышление, риск-менеджмент, бизнес-разведку — это даёт гораздо более прикладное понимание того, как защищать себя и компанию.
- И последний вопрос, который я обычно задаю экспертам в разных областях. Какой совет вы бы дали своим потенциальным клиентам, чтобы они к вам не попали?
- Верьте в хорошее, но идите из плохого варианта развития событий. А второй момент: лучший бой — это несостоявшийся бой. Там, где можно избежать конфликта, подвинувшись со своим эго или учтя интересы второй стороны, постарайтесь этого избежать.