Оказывается, ценность варианта в нашей голове растет не от того, насколько он хорош, а от того, сколько раз мы его уже выбирали. Звучит абсурдно, но именно это показали психологи, разобрав данные семисот с лишним участников. По моему опыту, для бизнеса такая новость неприятнее любого рыночного риска: инерция маскируется под экспертизу, и отличить одно от другого изнутри почти невозможно.
Что именно проверяли в Дрездене
Работа команды Дрезденского технического университета под руководством профессора когнитивной вычислительной нейронауки Стефана Кибеля вышла в рецензируемом журнале Communications Psychology. Ведущий автор, Бен Вагнер, вместе с коллегами взялся за вопрос, который обычно закрывают ленивой формулой «сила привычки».
Материал собирали не на одном эксперименте, и это важно для доверия к выводам. Девять новых задач на принятие решений, простых компьютерных игр в угадывание, плюс повторный анализ шести ранее опубликованных наборов данных. В сумме 701 участник. Задача была двойная: сначала посмотреть, как человек усваивает ценность вариантов в четко очерченной ситуации, а потом проверить, что он выберет, когда те же опции соберут в новых комбинациях.
Результат оказался жестким. Люди тянутся к тому, что выбирали раньше, даже когда рядом лежат равные или откровенно лучшие альтернативы. Причем частота выбора меняла не только поведение, но и оценку: варианты, которые участники брали чаще, они потом называли лучшими и были в них увереннее. Само повторение тихо перекраивает предпочтения.
Память вместо расчета
Вагнер объясняет механику через ограничения, а не через глупость. Обработка информации у человека упирается в несколько потолков сразу: объем памяти, пропускная способность мышления, мотивация и та модель ситуации, которой человек в данный момент пользуется. Из-за этих потолков мы уязвимы для целого набора искажений.
Повторение среди них одно из самых сильных. Мы далеко не всегда взвешиваем плюсы и минусы каждой доступной опции, гораздо дешевле достать из памяти прошлое действие. Дальше запускается цепочка: вспомненное действие превращается в мысленный ярлык, ярлык повышает шансы, что тот же выбор случится снова, а частота выбора задним числом дорисовывает варианту качество, которого у него может и не быть.
Формулировка авторов сводится к следующему: многие «иррациональные» предпочтения возникают не потому, что человек аккуратно хранит в голове ценности вариантов относительно друг друга, а потому, что он склонен повторять действия, которые когда-то предпочел в конкретном контексте. Потом чистое повторение вытягивает этот вариант вперед уже в других обстоятельствах.
Мозг экономит, а счет приходит позже
У инерции есть рациональное объяснение, и оно меняет отношение к проблеме. Персеверативное поведение, то есть склонность повторять прежнее действие, авторы называют адаптивной стратегией. Она снижает когнитивные затраты в сложной среде и убирает неопределенность, связанную с незнакомыми альтернативами. В среднем такая экономия оправдана, иначе мы бы зависали на выборе кофе.
Плата за нее видна не сразу. Повторение повышает уверенность в ценности выбранного, а уверенность выглядит изнутри как знание. В переговорной это звучит убедительно: «мы работаем с ними семь лет», «этот формат себя показал», «у нас так исторически сложилось». Ни одна из этих фраз не является аргументом, но все три ощущаются как аргумент.
Повторение работает не в одиночку
Смещение в сторону повторения лишь одна из сил, которые сопротивляются переменам. Кэтрин Милкман, профессор Уортонской школы, формулирует общий диагноз резко: психологически мы не приспособлены меняться, мы приспособлены ровно к обратному.
Дальше три отдельных механизма тянут в одну сторону. Люди переоценивают немедленную выгоду по сравнению с отдаленной. Люди выстраивают липкие привычки именно для того, чтобы не думать над каждым решением всерьез. И сверху ложится смещение в сторону статус-кво: отклонение от текущего положения дел ощущается как потеря, а потери в нашей голове весят больше приобретений сопоставимого размера.
Отсюда понятно, почему волевая команда «с понедельника работаем по-новому» не работает никогда. Она бьет по одному механизму, а их три, и все три встроены глубже любого регламента.
Где это стоит денег
В российской практике инерция редко выглядит как ошибка. Она выглядит как стабильность. Подрядчик, выбранный в 2019 году, продлевается автоматически, потому что «с ними спокойно». Бюджет следующего года собирается по прошлогодней сетке с поправкой на инфляцию, хотя структура выручки за это время поменялась. Продуктовая линейка тянет за собой позиции, которые держатся не спросом, а тем, что их никто не выносил на пересмотр. Совет директоров обсуждает новые инициативы часами, а действующие процессы не обсуждает вообще, потому что они уже как бы доказали свое право на существование самим фактом существования.
Самое дорогое здесь не конкретная переплата подрядчику. Дорого стоит то, что вы перестаете знать реальную цену собственных решений. Компания продолжает считать, что выбрала лучший вариант, хотя на самом деле она просто выбрала тот же самый.
Что я из этого забираю
Милкман считает самым частым заблуждением веру в единственное решение. По ее словам, у большинства рабочих подходов совпадают ровно два первых шага: ясная выполнимая цель и план под нее. А вот содержание плана зависит от того, какое препятствие стоит на пути. Тяга к немедленной выгоде, липкая привычка и страх потери лечатся разными способами, и путать их не стоит.
Я бы добавил к этому одну прикладную мысль. Если ощущение правильности рождается из частоты, то любая долго не пересматриваемая процедура автоматически кажется правильной. Значит, ревизию надо начинать не с того, что вызывает споры, а как раз с того, что споров не вызывает. Инерция сидит именно там, где всем все понятно.
Проверить это довольно легко. Возьмите три решения, которые в вашей компании считаются самоочевидными, и спросите, когда их пересматривали последний раз и какими доводами защищали тогда. Если доводы приходится придумывать прямо в разговоре, вы смотрите не на решение, а на повторение.
Дальше начинается неудобная часть. Потому что тот же вопрос имеет смысл задать про собственную управленческую манеру, и вот тут ответ обычно нравится меньше всего.