Кадровый голод: парадокс рекордно низкой безработицы
В октябре 2024 году уровень безработицы, по оценкам Минтруда, достиг исторического минимума в 2,3%. С января по сентябрь 2025 года он оставался на низком уровне. В то же время работодатели отмечают дефицит кадров, который затрагивает как массовые рабочие специальности, так и отрасли, где работают высококвалифицированные профессионалы. Скорее всего, превышение спроса на рабочую силу над предложением сохранится в долгосрочной перспективе.
Почти 60% сотрудников работают в своей компании менее трёх лет, согласно нашему прошлогоднему отчету по трендам вовлечённости и лояльности персонала. В условиях дефицита кадров снижение текучести становится приоритетной задачей для бизнеса, ведь найм нового сотрудника влечёт за собой целый ряд расходов.
К прямым расходам относятся затраты на рекрутинг (гонорары рекрутерам, размещение вакансий), собеседование и последующую адаптацию. В скрытые расходы включаются перераспределение задач ушедшего сотрудника между оставшимися членами команды, а также стоимость обучения нового работника. Ещё важно учитывать снижение продуктивности нового сотрудника в период его обучения и последующего онбординга — ему необходимо время, чтобы привыкнуть к требованиям компании и «раскачаться».
Чтобы не тратить бюджет на дорогой найм, руководителю и HR-отделу важно поддерживать желание людей оставаться в команде.
Факторы, которые влияют на вовлечённость
Долгосрочная успешность компании в значительной степени определяется уровнем вовлечённости сотрудников. Люди, искренне заинтересованные в своей профессиональной деятельности, проявляют инициативность, берут на себя ответственность за выполнение поставленных задач и с высокой вероятностью достигают поставленных целей. По данным Happy Job, компании с высокой вовлечённостью персонала наблюдают резкое сокращение текучести кадров, примерно до 10% в год. Мы рассматриваем вовлечённость как результат внутренней мотивации сотрудника и условий, созданных в компании.
Уровень вовлечённости персонала обусловлен рядом факторов, связанных с рабочей средой и внутренними состояниями сотрудников. В нашей методологии это метрики вовлечённости, вот несколько примеров:
- «руководитель» — наличие вдохновляющего и поддерживающего наставника, а также эффективное взаимодействие с ним;
- «признание» — регулярное выражение благодарности и признание достижений сотрудников;
- «обратная связь» — предоставление конструктивных замечаний и возможность выражения собственного мнения;
- «карьера» — наличие чётких критериев продвижения и возможностей для профессионального роста;
- «коллеги» — уважительные и поддерживающие отношения в коллективе.
Помимо условий работы, на вовлечённость влияют факторы, связанные с внутренним состоянием сотрудника. К ним относятся любовь к профессии, личные амбиции и желание приносить пользу.
Многие руководители осознают взаимосвязь между уровнем вовлечённости и результатами работы, но не всегда понимают, как измерить этот показатель и как повысить его в дальнейшем. Лучший способ узнать что-то о людях — спросить их напрямую. Спросить, проанализировать ответы и затем внедрить результаты в работу.
Работать на вовлечение: как это делают бренды
Понимая, что дефицит кадров с нами надолго, российские компании начали концентрироваться на развитии индивидуальных подходов и системном повышении вовлечённости команд. Здесь можно выделить несколько трендов.
1. Рост нематериальных факторов. Материальная мотивация больше не является основным фактором, который влияет на вовлечённость. На первый план выходит карьерное развитие, баланс между работой и личной жизнью, ощущение счастья на работе.
В ответ на этот тренд в IT-компаниях, например, в «Яндексе» или «Т-Банке» запускают программы карьерного навигатора и гибкие форматы занятости — сотрудники выбирают, в каком ритме работать и какие проекты вести.
2. Культура признания. Компании, где успехи сотрудников отмечают публично, показывают более высокие показатели вовлечённости. Так, на сайте «Додо Пиццы» регулярно публикуются видео с сотрудниками, которые рассказывают о своём пути в компании, что позитивно влияет на HR-бренд компании.
3. Счастье на работе. Счастливым на работе человека делают интересные задачи, отсутствие стресса, удовлетворённость оплатой труда (это базовый фактор мотивации), видимый профессиональный рост и своевременная похвала от руководителя за хорошо выполненную работу. Чтобы снизить уровень стресса сотрудников ПВЗ, в компании «Ozon» запустили программу поддержки. Теперь люди могут пройти онлайн-курсы по развитию психологической устойчивости, повысить навыки коммуникации и получить опыт быстрого решения кризисных ситуаций. Это не разовый жест со стороны компании, а длительная работа с негативным фактором.
Одна из главных задач руководителя в 2025 году — научиться слышать, что «болит» у сотрудников, и не только фиксировать, но и решать их проблемы. Это и есть систематическая работа с вовлечённостью, которая позволит превратить борьбу за удержание в осознанный рабочий процесс.