Фредерик Малль — Нина Завриева: Когда быстрый рост приводит к смерти бренда

Маленькие бизнесы могут двигаться в трех направлениях: они закрываются, становятся больше или их покупают более крупные бизнесы. Основатель большого парфюмерного бренда Frederic Malle Фредерик Малль и один из основателей IT-стартапа Channelkit Нина Завриева встретились, чтобы обсудить, как развиваются бизнесы сегодня, почему быстрый рост может означать, что вы все делаете не так, и как правильно поступить, когда вам предлагают продать бизнес

+T -
Поделиться:

Про основание бизнеса, правила для начинающих и жадных инвесторов

Фото: Brigitte Lacombe
Фото: Brigitte Lacombe

Фредерик Малль: Мне кажется, главное правило для любого бизнеса: что бы ты ни делал, оставайся собой, будь верен себе и в своей бизнес-идее. Проблема в том, что многие теряют контроль над своим бизнесом, потому что слишком много слушают окружающих и чаще всего делают это из страха. Очень важно не бояться. Можно переживать, внимательно относиться к сложностям и проблемам. Но когда ты боишься, ты начинаешь слушать всех подряд. У разных людей будет разное мнение насчет того, что тебе делать — и если слушать всех, можно быстро растерять целостность своей первоначальной идеи. Для меня это самые главные правила. Есть еще одно правило: всегда быть крайне осторожным в выборе тех, с кем ты будешь строить свою компанию. Тут важен здоровый баланс: окружать себя людьми, чьи идеи похожи на твои, и теми, кто может принести новые идеи, находясь при этом в одной плоскости с тобой. И самое главное правило: никогда не нужно спешить. Момент основания компании — решающий. Если спешить в этот момент, можно скомпрометировать все дело на долгое время вперед. В мире брендов это видно особенно наглядно: многие бренды спешат скорее себя показать и выйти на рынок и так же быстро исчезают. Понятно, что никто не хочет отставать. Как и в остальных делах, тут нужно искать баланс.

Нина Завриева: Нынешний рынок IT несколько отличается. В частности, я хотела остановиться на тезисе о том, что не нужно слушать окружающих. В IT это довольно распространенная ошибка: люди искренне верят в свою бизнес-идею, не спрашивают мнения специалистов, тратят много времени на то, чтобы построить что-то большое и идеальное, запускают продукт — и только на этом этапе, когда уже поздно, узнают, что людям в действительности не нужен их продукт, а для их идеи просто нет соответствующей аудитории. Разумеется, я согласна с тем, что не нужно слушать всех подряд, но нужно выбрать какую-то прослойку людей, нишу, для которой делается продукт, и дальше тестировать каждую деталь. Так делаются маленькие, но быстрые шаги вперед. Потом продукт выпускается на рынок, в силу необходимости какие-то вещи меняются, но только после всего этого имеет смысл строить что-то большее и затратное. Дело в том, что у многих есть подсознательный страх оказаться неправыми, поэтому, вероятно, они не спрашивают чужого мнения. И тут важно понимать, что иногда даже негативный фидбэк может быть очень полезен. И чем быстрее ты его получаешь, тем лучше: так у основателей компании есть шанс построить что-то действительно востребованное, а не что-то, что нравится тебе, но на деле никому не нужно.

ФМ: Я думаю, все зависит от бизнеса. Есть бизнесы, в которых нужно двигаться очень быстро, потому что кто-то может банально опередить тебя. Технологии так быстро развиваются, что, если не спешить, упустишь свой шанс. Но в люксовых брендах все работает иначе: здесь, как мне кажется, ты должен расти медленно. Но вообще универсального правила нет.

НЗ: Хотела сказать насчет того, что не нужно спешить. В мире технологий сегодня витает эта вредная идея, что нужно либо быть гигантом и быстро развиваться, либо не существовать вовсе. Мне же кажется, что рынок должен быть разнообразным и состоять из разного рода компаний: маленьких, больших, нишевых. Не все должны быть гигантами. А то сейчас получается, что многие молодые компании спешат и все делают быстро-быстро под натиском инвесторов, которым нужна только быстрая монетизация.

ФМ: Да, совершенно согласен. Некоторые инвесторы просто убивают бизнесы.

НЗ: Да, это сильно отравляет атмосферу. Такая пагубная практика убивает много замечательных идей, авторы которых просто не могут себе позволить спокойно найти нишу для своего предприятия или притормозить, потому что они находятся под постоянным давлением инвесторов. А последним нет дела ни до чего, что не приносит им десятикратную прибыль. Лично я никогда не хотела становиться на этот путь. Я очень уважаю предпринимателей, которые с самого начала решают для себя, что они в эту игру играть не будут, и пытаются строить компании для людей, а не для инвесторов. В этом смысле я совершенно согласна с вашим высказыванием насчет необходимости баланса. Ну и с тем, что у каждого бизнеса есть своя специфика. Я обеими руками за сдержанный и обдуманный подход, нежели ситуацию, когда все идут одной дорогой и ищут только  денег. Если твой бизнес дает тебе возможность не спешить, нужно этим всячески пользоваться.

Вообще хороший предприниматель — это предприниматель, который вдохновлен своей идеей. Это как артист, художник. Художник просто не может не писать. Так и предприниматель просто не может не реализовать свою бизнес-идею. Если ты очень настойчив и подходишь к делу со страстью, то все рано или поздно получится. Страсть к своему делу поможет найти правильную нишу, продукт и аудиторию. Такая страсть быстро становится заразительной: люди ее видят и чувствуют. Так тебя быстро заметят.

ФМ: Мне нравится аналогия с художником. Люди, у которых есть одна хорошая идея, часто имеют еще десять таких же удачных. Нужно попробовать все, что можно: если одна идея не работает, ничего страшного — это не вопрос жизни и смерти. Пробуйте реализовать другие идеи. Нужно быть поспокойнее в этом вопросе. Жизнь не определяется одной идеей.

НЗ: Мне кажется, что одна и та же идея в исполнении двух разных людей может дать очень разные результаты.

ФМ: Согласен. Кстати, мы тут говорили насчет инвесторов. Я должен признать, что мне удалось избежать поиска инвесторов. Правда, я начинал мой бизнес с очень маленьких денег, зато стартовый капитал мне дал мой брат. Недавно я продал свою компанию Estée Lauder, так что теперь они хозяева бренда. Но 15 лет я вел дело сам с небольшой помощью от банков, и я всегда был хозяином капитала. Мне в этом смысле повезло. Вот вы сейчас говорили про инвесторов, которым нужны только прибыли. Я в основном живу в Нью-Йорке, и время от времени ко мне приходили такие инвесторы с предложениями — про все это я могу написать маленькую смешную книжицу. Никто из них не понимал специфики моего бизнеса.

НЗ: Мы были менее удачливы в этом смысле. Нам пришлось взять немного денег на стартовый капитал, но должна сказать, что мы были крайне аккуратны в отношении людей, с которыми имели финансовые контакты. Инвесторов на первых стадиях основания предприятия называют бизнес-ангелами. Так вот наш первый инвестор — ангел во всех смыслах. Он инвестировал в нас, потому что ему правда хотелось видеть наш продукт на рынке — он стал одним из наших первых постоянных пользователей и до сегодняшнего дня активно пользуется нашим продуктом. Это и есть лучшая мотивация, которую инвестор может тебе дать: когда его амбиции, цели и видение созвучны твоим и когда он действительно понимает и сам использует продукт. Конечно, это скорее редкость. Часто инвесторы не имеют настоящих отношений со стартапом, в который инвестируют. Они знают, что у дела есть потенциал, а когда они начинают делать попытки контролировать процесс или больше вмешиваться в него, тут и возникают проблемы.

Вообще ситуация с деньгами в IT сейчас непростая. Лет пять-десять назад достаточно было иметь хорошую идею и приличный бэкграунд — тогда деньги сами к тебе приходили. Сегодня этого уже мало для привлечения инвесторов. Они приходят к тебе, когда ты уже успешен и делаешь деньги. Получается, что ты нужен им только тогда, когда они уже тебе не нужны.

ФМ: Очень точно.

НЗ: Да, инвесторы любят ассоциироваться с успехом.

ФМ: В этом контексте я бы хотел внести ремарку в свою историю. Есть такая французская поговорка: «Ты даешь взаймы только богатым» (On ne prête qu’aux riches). Я был консультантом одной из самых больших люксовых компаний Франции. В разговоре с одним из высокопоставленных менеджеров компании я завел разговор о том, что хочу сделать свой бизнес и ищу партнеров, которые могли бы также инвестировать. Мне тогда сказали, что моя идея совершенно глупая. А когда у меня все получилось, люди, которые сомневались во мне и никогда бы не дали денег на мой проект, начали бегать за мной и стали чрезвычайно дружелюбными.

Про технологии

Фото: Юрий Чичков
Фото: Юрий Чичков

ФМ: Весь парфюмерный бизнес с конца XIX века развивается благодаря технологиям. Возьмите все эти «гурманские ароматы» — все они основаны на этилмальтоле, который синтезировали в 1969 году. То же самое со всеми морскими «озоновыми» запахами — они все основаны на соединении под названием calone. То есть совершенно верно говорить, что парфюмерное дело основывается на технологии. Но, конечно, везде важна рука человека. Мы работаем с артистами — в парфюмерии их называют «носами». Сочетание таланта, отточенной техники и молекул создает великие ароматы. Это основа производства в нашем бизнесе. Особенно в моей компании, где мы не меняем флакон каждые пять минут, чтобы сделать вид, что продаем что-то неординарное. Для нас куда важнее содержимое, а содержимое основывается на таланте и технологии.

НЗ: На мой взгляд, вне зависимости от того, какой продукт мы производим, мы сталкиваемся с похожими проблемами и вопросами. Даже из этого разговора очевидно, что очень многие вещи нам обоим хорошо знакомы, хотя мы работаем в совсем разных индустриях. Основа и базис того, что мы все делаем, довольно похожи.

ФМ: Хотя сейчас, конечно, некоторые вещи сильно изменились со времен, когда я создавал свою компанию. В частности, сейчас сильно изменились законы и регулирование. Когда я начинал свое дело, я создавал аромат, отправлял его на производство — и он выходил на рынок. Звучит логично и нормально. Сегодня нужно делать невероятное количество самых разных тестов. Дело в том, что ЕС также несет ответственность за производство, и таким образом они себя подстраховывают за чужой счет безумными, невероятно дорогостоящими и длительными тестами. Перед тем как запустить свой парфюм, ты должен шесть месяцев его тестировать. Большинство этих тестов не имеют никакого смысла. Для стартапа это совершеннейший кошмар. Если бы такие правила действовали, когда я запускал свой бизнес, то мне пришлось бы потратить 400 тысяч евро сверх основных затрат, что более-менее представляет собой мой начальный капитал. То есть мне нужно было бы удваивать свой стартовый капитал. Еще когда я начинал, парфюмерный бизнес в основном ориентировался на масс-маркет. А я сделал ровно обратное. Все считали, что мы сошли с ума. И конечно, были уверены, что мы скоро обанкротимся. Мы шли резко против тренда — и это дало нам огромную свободу. Если бы я реализовывал тот же концепт сегодня, то столкнулся бы со всеми группами типа LVMH, L’Oréal, Chanel, Estée Lauder, Hèrmes и другими, которые инвестируют в эту нишу. Мне было бы куда сложнее выделиться. В общем, сегодня больше и законодательного регулирования, и конкуренции. Еще одна вещь, про которую я забыл сказать: когда я запускался, нужно было понравиться только прессе. Мой первый веб-сайт стоил где-то 30 тысяч франков (6 тысяч долларов). Новый веб-сайт, который мы сейчас делаем, — инвестиция примерно в полмиллиона долларов. Все изменилось: если хочешь рассказать о своем продукте, нужно выходить в социальные сети, а социальные сети, как ни странно, дорого обходятся с точки зрения запуска продукта. Даже будучи большой компанией, мы еще не все сделали на этом поле: мы сейчас в процессе работы. Это большая инвестиция, и ставки сегодня куда выше, чем раньше.

НЗ: В нашем случае технологии меняются так быстро, что еще пять лет назад все было иначе. Сегодня интернет и мир софтвера стал куда более тесным пространством. Пять лет назад при условии, что подобралась правильная команда и есть хороший продукт, можно было выйти на международный рынок. Сегодня этого мало: нужно продавать, продавать и еще раз продавать. Нужно использовать все возможные ресурсы, в том числе соцсети, просто для того, чтобы тебя заметили. Только тогда люди смогут понять, нравится им продукт или нет. Так что входной барьер сегодня значительно выше, чем раньше. И погоня за финансированием куда более жесткая. Сейчас это такая игра на высоких скоростях. Пять лет назад скорости были другие — все было как-то человечнее, индивидуальнее, с характером. А сейчас это как гонка вооружений, только на уровне бизнесов.

Про продажу компании и сделки с дьяволом

ФМ: Я долгое время не продавал компанию, потому что не хотел идти на сделку с дьяволом. Для меня дьявол — это тот, кто думает только о деньгах и ничего не знает о моем деле и моей индустрии. В таком случае моя компания становится просто спекулятивной идеей, на которой можно быстро сделать деньги и продать ее дальше, то есть это дьявол, который вынашивает еще одного дьявола. Некоторые из тех, с кем я говорил, приходили с идеей, что они знают мой бизнес лучше меня, что было не очень скромно с их стороны. Со своей стороны, я пытался быть открытым к тому, что мне предлагали, но я понимал, что все это, скорее всего, уничтожило бы мою работу, нежели развило ее. Мне не очень хотелось продавать компанию, потому что дела шли хорошо. И так могло продолжаться очень долго, пока я не встретил Леонарда Лаудера, сына Эсте Лаудер, основательницы Estée Lauder. Именно он стоит за развитием компании и за тем, как группа выглядит сегодня. Пожалуй, это человек, которого я больше всего уважаю в нашей индустрии. Он руководил компанией меньше моей и превратил ее в гиганта стоимостью $12 млрд. Он хорошо понимал, что я делаю, и знал, как сделать мое дело больше и лучше. Так я нашел плечо, на которое могу опереться. Я тогда подумал, что, может быть, это тот самый шанс, который предоставляется раз в жизни.

Правила, которые оговаривались в контракте с Estée Lauder, были идентичны тем правилам, которые я сам распространял на свою компанию до продажи. Мне не пришлось идти на какие-то ощутимые компромиссы при подписании контракта — наоборот, мы были согласны в очень многом с самого начала. Никогда не стоял вопрос изменения качества или типа продуктов. У них там тысячи замечательных специалистов по маркетингу, но причина, по которой они наняли меня, заключается в моей креативности, в том, что я хорошо разбираюсь в мире люкса, и потому что у моего бренда есть специфика, которую они и хотели развивать. С их стороны было бы глупо переформатировать меня во что-то, что у них уже есть. Так что никакого выкручивания рук не было.

НЗ: Возвращаясь к сделке с дьяволом, я полностью согласна с вашим определением. Это люди, у которых в глазах одни купюры и которым нет дела до твоего бизнеса. Мы с моими партнерами вообще стараемся избегать общения с теми, кто ведет себя некрасиво в бизнесе, в том числе пытается обмануть. Всегда нужно заранее хорошо проверять, с какими людьми ты вступаешь в переговоры. И чаще всего у тех, кто обманывает, уже есть соответствующий бэкграунд: такие случаи постоянно повторяются. Как только ты понимаешь, что кто-то пытается выжать из тебя все соки, нужно для себя четко решить: с такими людьми нет смысла иметь дело. Особенно если они пытаются купить у тебя продукт. Это означает, что ты с ними надолго — и очевидно, что это не лучший старт для сотрудничества и в принципе любого рода отношений. Мне кажется, сотрудничество всегда должно быть взаимовыгодным, иначе это очень недолговечная история. Решение продавать компанию должно быть исключительно добровольным. Нужно совершить сделку, которая поможет тебе дойти туда, куда ты не дошел бы сам. Но не должно быть никакого принуждения.

ФМ: Совершенно согласен. Если есть даже небольшой шанс, что тебя пытаются заставить что-то сделать или обмануть, и есть ощущение, что нужно быть очень аккуратным, то лучше вообще не идти на такое партнерство. Это как в браке. Нужно, чтобы обе стороны нуждались друг в друге: Estée Lauder нужны мне для развития моего бизнеса, чтобы выйти на следующий уровень, но я им тоже нужен, потому что у меня хороший бренд. То есть эта сделка хороша для всех. Нина абсолютно права в том, что это должен быть win-win. У всех должна быть хорошая причина ввязываться в эту историю. Потому что, когда ты вынужден продавать свой бренд, ты делаешь самый худший выбор. Мы все реагируем на ситуации. И часто одна плохая ситуация ведет за собой другую.

НЗ: Мне кажется, что перед тем, как принимать такое важное решение, нужно сначала найти возможность поработать вместе и понять, насколько вы совместимы — даже на личном уровне. Двух-трех месяцев для этого недостаточно. Нужно сначала протестировать вот эту совместимость — и только тогда можно принимать правильное решение. То же правило подходит для выбора инвесторов. Нельзя принимать первое же предложение денег. Нужно приглядеться, принюхаться, понять, как они делают бизнес, и только тогда решить, есть ли в этой сделке потенциал. Мой стартап сильно завязан на нашей команде и на людях, с которыми мы вместе основывали компанию. В его основе наше общее ДНК, если так можно сказать. Я бы ни в коем случае не согласилась на сделку, из-за которой моим партнерам пришлось бы делать что-то, что им не нравится. Мы бы не продавали компанию человеку, который не принимает естественным образом наше коллективное ДНК. Последнее время многие IT-компании, которые идут на продажу, просто исчезают в недрах больших корпораций, а люди, основавшие их, отправляются в разные департаменты и делают разные вещи — команда распадается. Я бы не хотела, чтобы такое случилось с нами.

ФМ: Что касается стоимости сделок и прочих денежных вопросов: на все это есть один ответ — NDA (соглашение о неразглашении), и я буду уважать его (смеется). Но если быть честным и не выдавать никаких секретов, то могу просто сказать, что успех моих переговоров с Estée Lauder был в той невероятной гармоничности, с которой они проходили. И отчасти именно поэтому я пошел на сделку. Все было настолько по-дружески, что можно сказать, что переговоров-то особенно не было. Не было никакого жульничества, никто не пытался никого перехитрить. Были и другие заинтересованные в покупке компании, и я мог бы начать играть в эту игру, но я не стал. Для меня это были самые легкие переговоры на свете. Притом что сам процесс был неспешный и долгий, но, как и во многих удачных сделках, как говорила Нина, довольны оказались обе стороны. Мне, кстати, не кажется, что это большая редкость. Нужно быть оптимистичным по жизни. Если тут не получилось, получится в другом месте.

НЗ: Вообще мне кажется, что если следовать простому правилу — работать только с теми, кто тебе приятен, — то в конечном итоге начнешь встречать именно таких людей. Просто не нужно растрачивать усилия и время на невыгодные и неприятные сделки. Если работать по принципу win-win, то в конечном итоге найдешь людей со схожей философией.

ФМ: Я не буду называть имя, но расскажу одну историю по теме разговора. Мой друг продал свою компанию одной гигантской группе, даже больше, чем Estée Lauder — за безумную сумму. С самого начала отношения были довольно плохими, язвительными. Эта компания быстро поняла, что они переплатили в ходе сделки. Новый хозяин стал требовать у моего друга делать какие-то вещи, которые корпорация считала нужными, чтобы оправдать потраченную сумму. Это была очень недолговечная сделка, потому что компания в итоге была продана. То есть всем в конце было плохо: мой друг, конечно, очень хорошо заработал, но потерял свою компанию. Если ты не полный циник, который берет деньги и быстро убегает, что совсем не мой случай, то тебе важно, чтобы каждая часть сделки была выверена и направлена на длительное сотрудничество.

НЗ: Мне кажется, в таких сделках ты должен думать не только за себя, но и за другую сторону, для обеих компаний это должно быть равноправное партнерство. И если ты понимаешь, что для второй стороны это невыгодный союз, об этом нужно говорить — это сознательный взрослый подход. Но вообще, все так индивидуально. Мне нравится идея независимости. Но мне также нравится идея роста. Пока ты можешь расти и развиваться независимо, это здорово. Всегда нужно расти: и на личном, и на профессиональном уровнях. Если продажа компании или новое финансирование поможет расти, нужно это делать.

ФМ: В каждом случае свой сценарий. Рынки сильно отличаются друг от друга. Есть моменты, когда ты можешь немного расслабиться, есть ситуацию, когда, наоборот, важна скорость. Зависит от того, на какой жизненной стадии ты находишься. В моей ситуации тоже есть свои особенности: у меня четверо детей, и было бы крайне несправедливо отдать компанию одному из них. Так много переменных в таких сделках, что нет единого правила для всех — продавать бизнес большой компании или нет. Вопрос должен стоять иначе — кому продавать, как ты хочешь играть в эту игру.

Про продажи, социальные сети и силу интернета

ФМ: Мы с вами в очень разных бизнесах, и отсюда разные стратегии продаж. В моем бизнесе люди должны приходить и пробовать ароматы. Поэтому нужно развивать сети дистрибуции, открывать свои магазины или корнеры в универмагах. Если твой бизнес в таком люксовом сегменте, как у меня, то стоит выходить на люксовые универмаги и магазины — и пользоваться их аудиторией и влиянием, чтобы представить свой бренд. У меня так получилось с Barneys в Америке. Это был очень верный шаг. Но свои магазины тоже очень важны — это возможность рассказать покупателю всю историю целиком. Никто лучше тебя твой продукт не представит. И конечно, есть веб-сайт. Для меня эта история про социальные медиа, возможность не только продавать, но и коммуницировать с покупателем. В вопросах расширения и дистрибуции не нужно спешить. Если твой товар доступен на каждом шагу, сложно сохранять люксовый имидж. Какие-то бренды спешат добиться международного успеха, а потом исчезают. В нашем деле часто аномально быстрый рост симметричен смерти бренда. Бренд, который строится годами, имеет куда более прочный фундамент, чем бренд, который сразу же открывает магазины на всех мировых «пятых авеню», а потом исчезает, потому что его основали только вчера и он еще очень уязвим. Но у Нины, конечно, другая ситуация.

НЗ: Да, у меня все иначе. Любой вид офлайн-продвижения бренда в нашем случае обходится слишком дорого. Наш идеальный путь продвижения продукта, когда наши пользователи говорят о нем. Изначальная стратегия была тесно связана с онлайн-ресурсами. Нам нужно было создать группу верных пользователей, которые потом будут выступать как «адвокаты» нашего бренда. Мы внимательно прислушивались к их оценке и делали все, чтобы они были довольны продуктом. Когда пользователи довольны, они с готовностью делятся информацией. Мы также нашли некоторые ниши, которые очень хорошо работали для нашего продукта. Только после этого мы стали работать над онлайн-рекламой и выходить на определенные медиа. При этом у нас нет никакой специальной команды, которая занималась бы продвижением продукта — мы все делаем своими силами.

ФМ: Онлайн для нас тоже важен, но в другом ключе. Вообще интернет стал чрезвычайно важной составляющей бизнеса. Сегодня люди чувствуют себя куда комфортнее в интернете, чем раньше. Для нас интернет — возможность показать, что мы делаем. Это еще подходит для тех, кто уже знаком с ароматами и хочет купить снова — тогда интернет подходит отлично. Даже те, кто хотят попробовать, но у них нет времени на магазин, всегда могут заказать пробник. Сейчас покупки в интернете становятся привычкой. Люди куда меньше ходят по магазинам, чем раньше. Но это, конечно, не естественный путь продажи парфюмерии — в интернете не может быть того же эффекта, какой ты получаешь, заходя в парфюмерный магазин.

НЗ: В какой-то степени через интернет вы завлекаете людей в свои магазины. А в нашем случае мы онлайн продвигаем покупку в онлайне.

ФМ: Да, все так.

НЗ: Вообще надо уточнить, что в интернете совсем другая идея люкса. Продукт, который мы делаем, в определенном смысле для интернета люксовый, потому что он платный. В случае с приложениями, у людей довольно странное представление о том, сколько они должны платить за IT-сервисы. Часто месячная подписка в 10 долларов уже кажется люксом. В нашем случае тоже нужно находить свою нишу и оправдывать цену. У продукта должен быть свой особенный характер, чтобы люди хотели платить за него. Так что мы можем многому научиться у люксовых брендов — в частности, тому, как влюблять покупателей в свой продукт. Чтобы у него был свой неповторимый флер. То есть мы, конечно, в очень разных ценовых категориях, но идея одна.

ФМ: Да. Еще мне кажется, когда ты что-то создаешь, тебе нужно видеть сразу большую картину. Не нужно быть эгоцентричным и думать только о своем искусстве, если ты, конечно, не Пикассо. Когда ты придумываешь люксовый продукт, тебе нужно держать в голове весь процесс — от создания до продажи. Эти вещи взаимосвязаны. Когда ты продаешь парфюм, важен каждый элемент в разговоре продавца и клиента. Мне всегда нравился этот бизнес еще и потому, что нужно учитывать одновременно столько всего — это такая глобальная история. Важно быть и создателем, и бизнесменом. У некоторых людей есть роскошь не исполнять обе роли одновременно — чаще всего потому, что у них есть бизнес-партнер, отвечающий за вторую часть процесса. Но у меня такой роскоши не было: мне всегда нужно было думать сразу обо всем. Я, например, придумываю дизайн флаконов, я знаю процесс производства стекла, знаю, как делать вещи. Когда мы делаем аромат, мы адаптируем бутылку под него, и наоборот. Все детали важны. Весь процесс такой целостный, и мне это невероятно нравится.

НЗ: Справедливости ради, в IT чаще всего лучше так не делать. Это, конечно, роскошь — иметь возможность разделять задачи. В моей компании мы можем себе это позволить. Ну еще и потому, что одна голова — хорошо, а две лучше. Хорошо иметь разные точки зрения на процесс. IT-продукты создают инженеры, а они обычно не очень хороши во всем, что касается продаж, переговоров с инвесторами и общения с покупателями. Очень мало людей могут делать все это одновременно. В нашем случае мы распределили роли и ответственность между собой. В IT это скорее необходимость.

ФМ: Иметь возможность делить с другими рабочий процесс — действительно приятно.

НЗ: И успех тоже делить приятно!

Становиться частью большой компании или нет?

НЗ: Мне кажется, вся эта история с продажей компании сильно зависит от того, на какой стадии ты находишься, с какими людьми имеешь дело — все очень индивидуально. Иногда нужно продать компанию, чтобы расти дальше. И это не самое худшее, что может с тобой случиться. Но это не неизбежность, а просто один из путей, позволяющих развиваться.

ФМ: Я тоже не думаю, что продавать компанию, чтобы развиваться, — единственный выход. Если посмотреть на компании типа Christian Louboutin — люксовая компания обуви, которая сейчас развивается и вышла также на рынок косметики и парфюмерии. Они совершенно независимы. Посмотрите на Chanel — то же самое, пусть Chanel и старый бизнес. Конечно, ты можешь развиваться самостоятельно. Все зависит от тебя — насколько ты силен, чтобы идти вперед самостоятельно, как ты строишь свою команду, как работает твой бизнес. Тут не должно быть никакого фатализма. Продажа компании — личный выбор, который можно и не делать. Посмотрите на Apple.

НЗ: В IT-индустрии таких примеров и правда немало. Посмотрите на Snapchat, которые получали много предложений от компаний типа Facebook. Они все эти предложения отклонили — и безумно выросли за последнее время. Теперь у них есть потенциал стать новым Facebook, потому что молодое поколение заинтересовано в них куда больше, чем в том же Facebook. Главное — найти свою нишу. А продажа всегда должна быть сознательным выбором.