Двойной выигрыш возможен. Как прошла дискуссия о взаимодействии бизнеса и благотворительности
Участники дискуссии:
Ян Яновский, инвестиционный банкир, член фонда «Друзья»
Гор Нахапетян, филантроп, предприниматель, член фонда «Друзья»
Дмитрий Ямпольский, ресторатор, юрист, член фонда «Друзья»
Евгений Демин, генеральный директор компании SPLAT
Нюта Федермессер, учредитель Фонда помощи хосписам «Вера»
Нюта Федермессер: Основная идея фонда «Друзья», если коротко, звучит так: не надо давать рыбу — надо давать удочку. И я раззадорилась: хочу рыбу, а не удочку, поэтому я попробую поспорить, хотя спорить одновременно с Дмитрием Ямпольским, Яном Яновским, Евгением Деминым и Гором Нахапетяном можно только с моим нахальством. В теме «Благотворительность и бизнес», на первый взгляд, все ясно и понятно: благотворительность делает добро, добро делают пассионарии, пассионариям нужны деньги бизнеса — такая схема была и, скорее всего, будет всегда. Понятие десятины сложилось тысячелетия назад, и все, что связано с обязательствами государства в разных культурах, начиналось с десятин — с помощи более сознательных менее сознательным и состоявшимся. И это уже можно было назвать win-win strategy, в которой одни получали десятину, а другие — чувство выполненного долга.
В позиции «бизнес должен не давать деньги, а обучать», мне кажется, есть определенная слабость. Но на том этапе развития благотворительности, который мы переживаем сейчас в России, бизнес точно должен давать не только деньги.
Гор Нахапетян: Благотворительность — это не только вопрос очистки кармы, но еще и ответственности за эту десятину. Необходимо следить за тем, чтобы она была эффективно использована.
Нюта Федермессер: Есть замечательная иудейская пословица: «Пусть милостыня запотеет в руке дающего». Это значит, что надо хорошо подумать, прежде чем кому-то дать. Какие принципы стоят за выбором того, кому помогать и для чего?
Гор Нахапетян: У каждого свои принципы. Если мы говорим о знаниях, касающихся эффективного использования денег, то они дороже десятины, потому что это время того, кто умеет зарабатывать и отдавать. Десятина — это ведь не обязательно часть дохода, это может быть десятая часть твоего времени, которое ты тратишь на то, чтобы оптимизировать какой-то процесс или исправить ситуацию.
Нюта Федермессер: А вам не кажется, что бизнес должен реагировать на ситуацию в стране? Что если экономическая ситуация ухудшается, то финансовая помощь должна превалировать над помощью временем и мозгами.
Дмитрий Ямпольский: Я не вижу противоречия между денежной и другой помощью. Уверен, что все слушатели, сидящие напротив нас, хоть раз помогали фонду «Вера». А что может быть помощью бизнеса? Написание стратегии, помощь в составлении отчетов и осуществлении прозрачной политики фонда и так далее. Мы настраиваем процессы. Выигрышная стратегия поддержки — комбинация разных видов помощи. Представьте человека, который только деньги дает — я много таких видел. Вот он дал, а фонд не смог, например, отчитаться. После этого такой человек больше не даст денег, хотя фонд эти деньги не украл, а потратил на нужные вещи. Просто у руководства фонда отсутствовали некоторые знания или было недостаточно понимания того, что прозрачность — основа деятельности любой благотворительной организации. Вот для этого-то и нужен второй вид помощи, когда понимаешь, что мог бы что-то улучшить, чтобы и тебе самому было приятнее давать деньги в этот фонд.
Нюта Федермессер: Благотворительный фонд всегда начинается с пассионариев. Но потом нужно подкреплять их деятельность знаниями, которых, безусловно, в российской благотворительности практически нет. На этом рынке — а это все-таки рынок — мы знаем всех хороших фандрайзеров, и их можно пересчитать по пальцам одной руки. Хороших управляющих тоже очень мало. Их нужно учить. Но как учить? Внедрять знающего человека, как придумал фонд «Друзья», внутрь организации — не пассионария, а специалиста — или учить этому как отдельной специальности? Менеджмент НКО, на мой взгляд, должен быть отдельной специальностью, которую человек осознанно выбирает и делает своей профессией. По-моему, очень трудно поженить профессионала в сфере менеджмента с пассионарием, который хорошо понимает, какой должна быть благотворительность, но ничего не смыслит в стратегии.
Ян Яновский: Можно взять пример фонда «Вера»: когда в него пришли люди из бизнеса, знающие про определенные процедуры, KPI и отчетность, пассионарии, которые работали в фонде, смогли очень быстро перестроиться и понять, что надо существовать по новым правилам игры.
Гор Нахапетян: И наоборот: менеджер, который приходит в фонд, становится пассионарием.
Ян Яновский: Конечно, эмоции очень важны, но они не являются главным движущим фактором, который позволяет фонду стать успешным. Только умные акции и умные менеджеры смогут настроить работу фонда вдолгую. Часто фонды зависят от пяти-восьми доноров, которых завтра может не стать.
Нюта Федермессер: Зависимость фондов от одной крупной компании или от нескольких физических лиц — это ключевая проблема российской благотворительности. Мы знаем фонды, которые были очень успешными, но в мгновение ока перестали существовать из-за смены законодательства или из-за того, что обанкротился главный донор.
Ян Яновский: Потому что никто не думает о таком прекрасном термине, как sustainability — устойчивость.
Нюта Федермессер: Все прозрачные фонды с четкой целью и ясным вектором движения, занимающие свою нишу, об этом думают. Но довольно сложно, особенно последние пару лет, придумать схему, с помощью которой можно заработать больше. Потому что в целом заработки людей стали меньше. Почему так упали доходы фондов от юридических лиц, если доход в рублях, несмотря на кризис, не изменился? Сейчас доход фонда «Вера» от юридических лиц практически нулевой, остались только самые преданные и лояльные компании, которым в голову не приходит перестать оказывать помощь, несмотря на трудности.
Евгений Демин: Вот как решался вопрос sustainability и долгосрочного подхода к помощи фондам у нас в компании: примерно 11 лет назад мы решили, что та самая десятина будет направляться на осуществление социальных проектов. Мы определили четыре основных направления этой работы и выбрали группу фондов, которые получают от нас финансовую помощь. Нефинансовая поддержка складывается из нескольких частей. Первая — это команда: из тысячи человек, которые работают в Splat, 62 человека состоят в так называемом Комитете добрых дел, они самостоятельно управляют частью бюджета. Вторая часть — вовлечение в благотворительность покупателей и клиентов: мы доносим до них, что заниматься этим делом важно, им можно заниматься легко, буквально не задумываясь, и наш опыт гарантирует, что это занятие приведет к результату.
Нюта Федермессер: Если к вам придет благотворительный фонд с предложением, например, продавать продукт, часть дохода от которого идет на благотворительность, что вам будет нужно знать и понимать, чтобы принять его предложение?
Евгений Демин: Для начала мы посмотрим, как в этом фонде построен менеджмент. Запустить-то можно какую угодно акцию, хоть продавать черную икру по 10 рублей за банку, но если фонд не сможет управлять средствами, то это будет бессмысленно.
Нюта Федермессер: Давайте поговорим вот о чем. Я уверена, что если к классному фонду сверху прилепить менеджера от бизнеса, то он не приживется, потому что, как правило, тот человек, который придумал и развил фонд, остается таким Тимуром при своей команде, и ему очень трудно принять другие правила. Раздражает, когда менеджер начинает критиковать логотип, коммуникативную стратегию…
Гор Нахапетян: Вы утрируете.
Нюта Федермессер: Разные менеджеры приходили в фонд «Вера», и, хоть я терпеливый человек, каждый раз слушать их замечания было обидно.
Ян Яновский: Обидно или нет, но начальники все равно вы! В бизнесе каждый второй новый человек, приходящий в компанию, пытается все поменять и доказать, что работа была выстроена неправильно, так что с таким явлением сталкивается не одна благотворительность. Кроме того, менеджеру важно получить какое-то удовлетворение от своей помощи, поэтому ваше «спасибо» должно быть как-то профессионально сыграно, чтобы вовлечь меня дальше в ваши процессы. Если же после того, как я пришел и потратил свое время на попытку оптимизации, я вижу только недовольство, то второй раз я вряд ли приду.
Нюта Федермессер: Последние несколько лет я наблюдаю вот какую тенденцию: когда благотворительный фонд открывает любую вакансию, на нее откликается невероятное количество людей, и эти люди, как правило, квалифицированные специалисты, готовые на меньшую зарплату. Они приходят в первую очередь для того, чтобы почувствовать себя полезными — это то, о чем вы говорили выше.
Дмитрий Ямпольский: Из корпораций всегда приходят жесткие люди, и фондам надо учиться взаимодействовать с ними, потому что иначе фонды не смогут узнать, как привлекать больше средств. Вы, Нюта, спрашивали, нужно ли учить людей по специальности «менеджер благотворительной организации» — безусловно, да. В мире есть огромное количество университетов и курсов, которые дают такие знания, но в России люди учатся на своем эмпирическом опыте, и нам не хватает экспертов.
Нюта Федермессер: Полезно ли бизнесу корпоративное волонтерство?
Гор Нахапетян: Когда базовые потребности человека удовлетворены, он движется выше по ступеням пирамиды Маслоу, и у него возникают потребности, связанные с компетенцией, коллаборацией, коммуникацией, креативом. Если человек работает кассиром в пуленепробиваемой будке, рано или поздно он начнет думать о том, что надо что-то менять. И вот в этом случае корпоративное волонтерство очень полезно: человек, будучи волонтером, может стать лидером проекта и по-новому показать себя перед руководством. Проявив инициативу, он сможет выйти из своей будки.
Дмитрий Ямпольский: Корпоративное волонтерство — вещь чрезвычайно заразительная. Когда люди в фейсбуке видят, что компания Splat сделала что-то хорошее, всем сразу хочется поступить так же, компания становится примером для других.
Ян Яновский: Ключевое послание фонда «Друзья» заключается в том, что сотрудничество бизнеса с благотворительными организациями — это не только трата средств для компании. Взамен бизнес может получить лояльность клиентов, его бренд может стать более узнаваемым, можно обрести, наконец, правильную миссию, которая важна сотрудникам. Это все и есть осуществление стратегии win-win с фондом.
Евгений Демин: Корпоративное волонтерство хорошо тогда, когда компания обеспечивает сотрудникам хорошие условия труда. Если же ты выдаешь своим сотрудникам зарплату в конвертах и предлагаешь питаться объедками из столовой топ-менеджмента, а потом предлагаешь волонтерство, то это какая-то отвратительная история.
Гор Нахапетян: Компании, у которых есть ценности, экономят на оплате труда, а компании, у которых их нет и в которых люди мучаются и не находят в своей работе каких-то больших смыслов, могут предлагать своим сотрудникам только одну мотивацию — повышение зарплаты на 30–40%.
