Константин Симкин: У нас в стране проблема со взаимным уважением

СВладелец клиники, в которой есть все, наверное, самый здоровый человек в мире. Вы идете консультироваться, когда у вас что-то заболит, или превентивно?

Вообще любому человеку, а особенно человеку старше сорока, надо проходить «техосмотр» регулярно. Это стандарты Всемирной организации здравоохранения, основанные на статистике, которая говорит о том, что после наступления определенного возраста увеличиваются риски возникновения определенных заболеваний. Поэтому надо делать проверки в превентивном порядке, до того, как возникли проблемы.

Верующие люди считают, что человеку его тело дано Богом напрокат, и он должен к нему трепетно относиться, поскольку оно ему не принадлежит. Человек должен за ним ухаживать, мыть, причесывать, обслуживать…

Соответственно, человек должен к своему организму относиться с известной долей внимания, не упускать возможности проконтролировать какие-то моменты. Я не могу сказать, что я зациклен — это не тот пунктик, который каждое утро, когда я просыпаюсь, возникает у меня в мозгу, но у меня есть понимание, что это делать необходимо.

СИ что вы для этого делаете?

Конечно, хорошо, когда у человека четкий алгоритм: встал в 7 утра, полтора часа гимнастики, перед этим стакан теплой воды, потом через час завтрак, потом по расписанию — обед… Но мой ритм жизни не такой. Я ложусь спать в два час ночи. Есть мнение, что нужно не есть после шести. Ну, вы понимаете, как бы это было: до двух часов ночи хожу голодный, ложусь спать, не могу уснуть, ворочаюсь до пяти утра, встаю и что-то ем из холодильника. Как вы себе это представляете?

Или, например, раньше я отдыхал пару раз в год дней по десять, и уже на восьмой изнывал — мне хотелось на работу. А сейчас я стал отдыхать по две недели, и не два раза в год, а значительно чаще. Постепенно приходит понимание, что жизнь — не только работа, надо отдавать большую часть себя своим близким, проводить больше времени с ребенком, кататься на лыжах, плавать в море, загорать, ходить под парусом, делать вещи, от которых получаешь настоящее удовольствие, и тогда что-то новое приходит в твою жизнь.

СТо есть понимать, что жизнь — не только работа, вы начали только недавно. А в чем вы сильны в работе?

Мне кажется, что я неплохой кризисный управляющий, некий бизнес-пожарный. Я комфортно себя чувствую, когда условия сложные, когда надо принимать решения, причем быстро и четко.

СТак вам повезло, ведь у нас — как в древнем китайском проклятье про «жить тебе в эпоху перемен»… Когда вы начинали, это была новая страна, новое государство, полный хаос, и правила игры продолжают меняться.

Правила игры меняются регулярно, к этому привыкаешь, и это уже становится системой, а не «пожаром». Но, конечно, первый кризис был пожаром — кризис 1998 года, к которому мы совершенно не были готовы. Это был первый кризис в истории страны, и у нас, как у собственников, была ответственность за бизнес, за себя и за людей. У нас на тот момент уже работало, наверное, пара сотен человек. Период был достаточно нервный, но во всеобщей панике главное было — сохранить всю модель как таковую, и нам это удалось.

СЗа какие «огнетушители» хватались тогда?

Преодолеть кризис 1998 года оказалось проще, чем мы думали на тот момент. Мы не потеряли людей, не задерживали зарплаты, не могу сказать, что поток пациентов существенно уменьшился. Кризис как-то быстро закончился, экономика опять начала расти, и всех вроде как пронесло.

Гораздо сложнее было в 2008 году, потому что это была уже системная история, особенно серьезная со страховыми пациентами по линии ДМС. Страховые начали «резать косты», и, чтобы не потерять наработанную клиентскую базу, пришлось приложить усилия, вести переговоры. В той ситуации все были молодцы: и мы, и они, ни у кого не было жесткой позиции «три рубля и ни копейки больше». Это был достаточно продолжительный переговорный процесс, но в результате практически со всеми страховыми компаниями — а мы работаем с несколькими десятками, и по каждой было по несколько десятков договоров, — по всем позициям были достигнуты решения, которые удовлетворили все стороны. Мы из этой ситуации не то что вышли без потерь, но даже оказались в выигрыше, потому что с 2008 года мы существенно нарастили страховую клиентскую базу.

СКак у вас делится клиентский пирог? Какая часть по ДМС?

В общей медицине у нас ДМС составляет порядка 25 процентов клиентской базы, в стоматологии эта цифра значительно выше, где-то процентов 45. Остальные — это люди, которые просто приходят и платят деньги.

СВернемся к «пожарам». Как вы пережили 2014 год с его валютной эквилибристикой?

Любые кризисы помогают пересмотреть какие-то позиции. В 2014 году мы самым жестким образом пересмотрели свое отношение к закупке и расходованию материалов. Условно говоря, в стоматологическом кабинете доктор и ассистент на одного пациента использовали в среднем 5–6 пар перчаток. Но достаточно трех пар, это не будет в ущерб гигиене. Кажется, копеечная история, но в больших объемах это колоссальная экономия. У нас в стоматологии в месяц полторы тысячи только первичных пациентов, то есть людей, которые первый раз посетили наши клиники. В целом же количество посещений исчисляется десятками тысяч. При стабильном курсе это не было катастрофой, хотя за расходами надо следить всегда.

СИ вы, конечно, рассчитываете на возврат пациентов. Какой у вас возврат?

У нас хороший показатель: более 60 процентов в стоматологии, в семейной — пониже, но там и другая история. В семейной же не все действия многоразового характера. Есть люди, которые приходят за одной услугой — справку в школу ребенку, или анализ на сахар получить. Вот, например, когда энцефалограмму сделали обязательной для получения водительской справки, в районную поликлинику была запись на две-три недели вперед, и люди стали обращаться к нам за этой единственной услугой. И это, конечно, негативно отразилось на статистике.

СУ вас клиники определены как «семейные»? Люди покупают у вас контракты на медицинское сопровождение семьи?

В нашей сети клиник есть разные варианты прикрепления, но из практики преимущественно покупают контракты на ведение беременности, на первый год жизни ребенка, а также на второй, третий и так далее. Взрослому человеку покупать на себя контракт невыгодно, тем более что существует ДМС. Поэтому оплата по факту сегодня, мне кажется, более приемлема.

ССколько человек у вас сейчас работает?

Более 800. И это была кропотливая работа — собирать этих людей на протяжении стольких лет — как нанизывание жемчуга на нитку.

СКак вы понимаете, что это «ваш» доктор? У вас есть какие-то свои критерии для отбора людей? Есть какие-то ценности, которые они должны разделять? Например, известный персонаж доктор Хаус из одноименного сериала у вас прижился бы?

Конечно, такие люди должны быть. Но если в коллективе их больше одного, то они весь коллектив в состоянии разнести в клочья.

Наше основное требование к врачам — это соблюдение стандартов диагностики и лечения. Есть понятие доказательной медицины, и мы трепетно к нему относимся. При соблюдении стандартов диагностики и лечения назначение каких-либо лишних процедур, анализов, исследований будет исключено.

СЭти стандарты — ваши внутренние или закрепленные Минздравом?

Мы живем в России, а в РФ со стандартизацией плоховато. По отдельным направлениям и видам врачебной деятельности протоколы отсутствуют в принципе, либо они уже настолько устарели, что не соответствуют сегодняшним реалиям. Например, если раньше после обычного удаления аппендикса человек проводил в больнице две недели, то сегодня после лапароскопической операции срок пребывания сокращается до суток-двух.

Но мы все равно основываемся на законодательстве и распоряжениях Минздрава, хотя есть и внутренние регламенты, которые мы берем, например, из опыта американских и европейских коллег. В мире, кроме России, существует еще много стран, достижения которых в области здравоохранения заслуживают внимания, и их опыт можно смело перенимать.

ССегодня многие люди диагностируют и лечат себя по интернету, а обращаются в клиники, уже «зная» свой диагноз.

Да! И они начинают спорить с доктором! Доктор им говорит: «Вам надо сдать такой-то анализ, пройти такое-то исследование, посетить для консультации такого-то узкого специалиста», — а они говорят: «Зачем? У меня же вот это!» Сегодня интернет в этом аспекте — просто враг человечества. И пациент, который платит деньги, рассматривает медицину как сферу обслуживания. Слушайте, мы даже по российскому законодательству подпадаем под закон «О защите прав потребителя»! То есть, условно говоря, действия мастера, который ставит набойки в обувной мастерской, и нашего врача в случае недовольства клиента подпадают под один и тот же закон.

СКак это развести?

Проблемы нашего законодательства начинаются с того, что люди в основной массе не несут ответственности за свои требования. Когда человек обращается в суд с жалобой на медицинское учреждение, всего его затраты определяются объемом госпошлины несколько тысяч рублей, а дальше судья, не являясь специалистом, должен назначить экспертизу. Стоимость экспертизы начинается от 80 тысяч рублей, но может быть 200 тысяч и 300 тысяч, и по закону «О защите прав потребителей» эту сумму оплачивает сторона, в отношении которой заявлена претензия, то есть клиника.

Суд, допустим, заканчивается победой клиники, но пациенту это стоило несколько тысяч рублей, а у клиники расходы — экспертиза плюс работа адвокатов. Чтобы взыскать с пациента деньги, клиника должна подать встречный иск, то есть в рамках того же заседания это не решается. Получить с физического лица деньги в нашей стране практически невозможно, потому что у него единственная квартира, в квартире единственный холодильник, единственный телевизор, единственная тумбочка, единственная кровать. Выходит, клиника остается с прямым убытком ни за что ни про что. Такая ситуация способствует развитию потребительского экстремизма, количество жалоб за последние годы возросло многократно. При этом обоснованных жалоб — 10–12 процентов. Я являюсь сопредседателем Ассоциации частных клиник города Москвы, и мы совместно с школой юриспруденции сейчас пытаемся поднять этот вопрос в Госдуме.

СТак что вы предлагаете, какой выход? Замораживать на счетах человека, обратившегося в суд, определенную сумму в случае его проигрыша?

Нет, конечно. Я говорю о другом механизме. Хватит играть в Советский Союз. У нас машина работает только в отношении юридических лиц. В отношении физических лиц машина работает очень плохо. По крайней мере, в споре «коммерческая структура — потребитель» у коммерческой структуры заведомо проигрышная позиция с точки зрения общественного мнения. Ответственность должна быть равная или как минимум пропорциональная.

СНо ведь бывает люди и по делу обращаются.

Смысл в том, что, коли вы обращаетесь в суд, вы и должны доказывать — прийти с экспертным заключением, как минимум. Существует же презумпция невиновности, она распространяется и на клиники тоже. Только почему-то на деньги все равно попадает медицинское учреждение.

СВы вообще видите изменяющееся отношение к бизнесменам?

Оно хуже стало. Мы живем в мире, где целые страны живут за счет деятельности бизнесменов. Мне кажется, бизнесмен заслуживает как минимум уважения как человек, который создает рабочие места, за счет этих рабочих мест люди получают зарплату, кормят свои семьи. Это же все тоже заслуга бизнесменов.

СЯ бы расширила тему уважения. У нас в стране с уважением вообще проблема.

Да. У нас кто-то уважает женщину, которая моет лестницы в подъезде? У нас людей делят по национальному признаку, по профессиональному признаку. Потому что у нас в стране никто не верит, что деньги можно заработать, а верят, что их можно только украсть. Мы создали свою компанию с нуля. Мы, конечно, не какая-то огромная компания федерального значения, но и этого ничего не было, а теперь там работают 800 человек — мне кажется, одного этого уже достаточно, чтобы нас уважать. Мы не приватизировали какую-то районную поликлинику или еще что-то, не утащили откуда-то стоматологическую установку.

Если кому-то в голову пришла мысль, что коммерческое сообщество не совсем честно зарабатывает деньги, слушайте, для этого есть прокуратура, Следственный комитет, есть, в конце концов, презумпция невиновности. Это ведь тоже вопрос уважения, потому что, если какой-то гражданин говорит другому: «Ты эти деньги не заработал, а украл», это нарушение презумпции невиновности, а по сути неуважение.

Тут вопрос весь в том, что с взаимным уважением в этой стране все плохо. Вот когда здесь люди начнут друг друга уважать, тогда, наверное, мы будем жить на той же территории, но по сути в другой стране.

СТогда давайте поговорим о вас и о создании с нуля. Вы ведь в середине 90-х в отрасль пришли случайно?

Абсолютно! Если коротко, то мы сначала вошли в процесс как инвесторы, а потом обстоятельства сложились так, что пришлось всем заниматься самим.

СДеньги у вас тогда были откуда?

Кажется, кто-то из Рокфеллеров сказал, что всегда трудно отчитаться за первый миллион — хотя у нас было гораздо меньше. Затраты на организацию бизнеса тогда тоже были значительно ниже, потому что оборудование, расходные материалы, вообще все-все-все стоило на порядки дешевле. Возможно, это в первую очередь было связано с тем, как таможня работала в 90-х. Открыть стоматологическую клинику в 1996 году и открыть ее сегодня — это разница практически на порядок. Даже нормативы Санэпиднадзора серьезным образом изменились. Если тогда можно было, не знаю, с 4–5-кресловой клиникой легко поместиться в метров 120, то сейчас уже в 220–240. Налоги, арендные ставки возросли. И да, у города при прежнем мэре была разработана программа льготной арендной ставки для предприятий, занимающихся деятельностью в сфере здравоохранения и образования, то есть 3,5 тысячи рублей за квадратный метр в год, и мы этим все еще пользуемся, ставка там до сих пор льготная. Ну, большую часть мы на сегодняшний день уже выкупили у города.

СТак все-таки деньги, которые пошли на клиники, откуда? Что-то же вы делали в 90-х, чтобы превратиться в инвестора? Джинсы варили?

И джинсы тоже варили… (Смеется.)  Это совсем давно было, году в 1989-м. Так получилось, что по окончании школы в 1985 году я поступил в институт, а в 1986 году выяснилось, что на 1967–68 годы выпал демографический провал, и у нас был существенный недобор в ряды вооруженных сил, поэтому в большинстве вузов, за исключением совсем уж элитных, временно отменили военную кафедру. Соответственно, я после первого курса института, прямо 22 июня, как день начала Великой Отечественной войны, в 7 утра явился на призывной пункт. Конечно, когда я в 1988 году вернулся из армии, желания учиться уже не было.

СА где вы учились?

Московский гидромелиоративный институт он назывался. Тогда был проект разворота северных рек в Среднюю Азию, а я вырос в семье строителей. Например, дядька мой строил завод «Камаз», его управление принимало участие в строительстве Останкинской башни. Отец мой тоже построил энное количество промышленных объектов в Московской области. Другой мой дядька до сих пор ведущий консультант одного из Моспроектов, когда нужно рассчитать сложные конструкции -— обращаются к нему, потому что специалистов такого уровня в стране больше нет.
И я институт, в конце концов, закончил, просто это была сложная история. Потому что, вернувшись в 1988 году, я застал разгул коммерции: люди что-то покупают и продают, кто компьютеры, кто джинсы, кто сигареты, еще что-то, даже спирт «Рояль» примерно тогда появился. В общем, все что-то делали, какие-то производства, кто-то даже, как я сейчас помню, из ацетона жидкость для снятия лака делал. Бардак был полный! А мне 20 лет, у меня полно желаний, которые хочется подтвердить определенным материальным статусом. И мы окунулись во все это с головой. Сначала продавали компьютеры — через это прошли, по-моему, все. Мы покупали у ребят из Патриса Лумумбы и продавали людям, которые делали к ним программное обеспечение, устанавливали их в московских прокуратурах, еще где-то. Там уже люди другие деньги зарабатывали, а мы были внизу этой пищевой цепочки. Потом были автомобили. Сначала пригоняли сами, потом это было все поставлено на поток, ездили уже другие люди, а мы это финансировали. В общем, на различных таких историях к 1996 году мы пришли, имея на руках определенный капитал, гораздо больший, чем требовался для открытия первой клиники, на самом деле…

СТак почему в итоге клиники? Начинали вы со стоматологии — отправились лечить больной зуб, в итоге купили все отделение?

Да, у меня восьмерка как-то неправильно лежала от рождения, беспокоила меня время от времени. Мне было уже почти 28 лет, а я ни разу у стоматолога не был. Я позвонил своему школьному товарищу, спрашиваю: «Слушай, ты где зубы лечишь?» Он говорит: «Так с нами вместе учился Димка, я к нему хожу». Я приехал к нему на Новослободскую, он эту восьмерку мне удалил. Встретились вечером поговорить, потому что несколько лет не виделись, он предложил: «Слушай, надо клинику открывать». Я говорю: «Полный бред. Вот мне надо было с зубом разобраться, я позвонил Славке, Славка дал мне тебя, я же не пошел в какую-то клинику на улице, чтобы зубы вылечить». Но он меня как-то убедил. К тому же у нас как раз на улице Академика Королева тогда было пустующее помещение, его мы и приспособили под клинику.

СТо есть вы лично тогда вообще ничего не понимали в этом деле. А важно вообще разбираться в отрасли?

Сегодня важно. Вообще в работе стоматологической клиники мне разбираться было не нужно, был человек, который занимался медицинской частью. Потом, когда мы поняли, что выходит экономически целесообразная история, мы начали открывать другие клиники. То есть мыслей о том, чтобы сделать это более масштабной историей и открыть сеть клиник, у нас не было. Да у нас тогда ни образования, ни элементарных знаний для этого не было.

СКак добирали знания? Книжки читали?

С людьми общались, книжки читали, за границу уже начали ездить. Я помню, сначала в Израиле, потом в Европе и в Америке я облазил все, что только можно, и понял, что мы лучше делаем!

СВ чем вы были лучше?

Ремонт был лучше! (Смеется.) Представляете, 1996 год, а я понял, что у нас ремонт лучше, и оборудование. Я захожу в Европе или в Америке в неплохую клинику, а у них же эти вещи ориентированы на доктора. Этой клинике может быть 20 лет, и установки там стоят столько же. У нас же, поскольку отрасль только начала формироваться, было все самое новое.

СПоследние лет десять технологии развиваются гигантскими скачками. Особенно в плане косметологии. Каждые полгода-год выходит новое оборудование стоимостью по несколько миллионов, и если клиника его не купила или, наоборот, купила, но просчиталась, она может потерять свои позиции среди конкурентов.

Косметология условно считается медициной, но все же это немножко другая индустрия. Особенно аппаратная. Там производители загоняют клиники в некий парад возможностей, «гонку вооружений», по-другому и не назовешь. Из этой гонки вооружений какие-то клиники периодически вылетают, просто потому, что на определенном этапе у них не нашлось 300 тысяч евро, чтобы купить некий волшебный аппарат, который всех делает молодыми и красивыми, либо они его купили, а люди на него не пошли. И это может оказаться обстоятельством, которое решило судьбу данного медицинского учреждения.

С хирургией все по-другому, здесь стойка с нормальной оптикой решает, по большому счету, все задачи хирурга, в какой бы области он ни работал.

Между возможностями хирурга и возможностями операционной стоит знак равенства. Потому что невозможно самое шикарное оборудование без хирурга с хорошими руками и хорошей головой, но и хороший хирург, даже с хорошими руками и головой, невозможен без хорошего оборудования.

СТогда о хороших руках и голове. Есть мнение, что в России развалена старая школа врачей. Образование не успевает за развитием технологий.

Я не согласен! В городе работают ребята, которым 35 лет и которые являются хирургами высочайшего класса, их не стыдно за рубежом подпустить к операционному столу.

Поэтому вопрос в следующем: современный хирург должен, кроме всего прочего, уметь несколько вещей, которых раньше не требовалось — например, владеть английским языком, чтобы иметь возможность принимать участие в международных мероприятиях, которые связаны с обменом опытом и продвижением новых технологий. Современный врач должен постоянно учиться. Проблема нашего здравоохранения — когда у нас берутся реформировать здравоохранение, не реформируя образование. Это же… хочется, конечно, жестко высказаться по этому поводу!

СВыскажитесь жестко. Вы в этом деле больше двадцати лет, вы — патриот отрасли, мне кажется, это будет правильно.

Нельзя реформировать отрасль, не подготовив фундамент. Иначе это напрасная трата денег. Ведь отечественная система образования, не только в части здравоохранения, нацелена на то, чтобы запихнуть в человека объем знаний, как огурцы в банку, потом его с этими знаниями выпустить в чисто поле, и давай ты, дружок, на практике опыта набирайся. Придумывают какие-то истории, которые должны стимулировать врачей набирать баллы, для того чтобы пройти последующую сертификацию. Господи, зачем? Есть мировой опыт, доказавший, что хорошим специалистом в любой области может быть только тот человек, который всю свою жизнь занимается повышением своей квалификации, профессиональным образованием. Соответственно, когда нам говорят: мы сейчас реформируем систему здравоохранения, закупим современное оборудование и так далее, — ведь нельзя же в космический корабль посадить человека, который не имеет навыков работы на нем. Идея в том, что задача образования кроме передачи определенного объема знаний — приучить человека к самообразованию.

СНаучить человека учиться.

Да! Причем эта система должна быть выстроена, начиная со школы.

СЕсли мы говорим о врачах, мы говорим о призвании. Но давайте говорить и о зарплате. Сейчас в этой сфере выходит, что люди становятся заложниками и жертвами призвания?

Это же опять система. Уже почти 30 лет как нет Советского Союза. Но система здравоохранения во многом все равно осталась советской — с точки зрения ее финансирования, ее составляющих, с точки зрения участия государства в этом процессе.

У нас все пациенты и больничные койки разрозненны — по ведомствам, например, но уже давно пора всем дать равный доступ к здравоохранению. Какая разница, какая у меня форма собственности: ведомственная, федеральная, муниципальная, частная? Это не имеет значения. У меня есть лицензия, значит, я имею право работать в этом направлении, и в лицензии есть перечень того, что я имею право делать. Это определяющий фактор! Так по этому перечню дайте мне доступ к любым пациентам.

Дальше: государство выделяет на пациента, условно, 10 тысяч рублей в год — на его поликлиническое обслуживание, стационарную помощь и скорую помощь. Но, учитывая, что половина не обращается за помощью, деньги перераспределяются, и 10 тысяч рублей этого пациента достаются кому-то другому. Так сделайте проще: введите софинансирование.

Работодатель покупает своим сотрудникам у страховой компании полис добровольного медицинского страхования. Значит, они ОМС уже не пользуются, они лечатся там, куда их прикрепили по ДМС. Почему все это не соединить? Не дать возможность работодателям сказать: «Николай Николаевич, ты у нас работаешь, у тебя по ОМС есть десятка, давай мы тебе к этой десятке еще десятку дадим, и у тебя за 20 тысяч будет нормальный полис?» По большому счету, всех работающих в стране людей можно привести к софинансированию, и тогда совершенно другие деньги пойдут в здравоохранение. И тогда можно будет решать вопрос заработной платы врачей.

СВы говорили, что в 1996 году были нужны гораздо меньшие деньги для выхода на рынок. Что сейчас происходит? Есть ли вообще сейчас возможность для нового игрока, «с улицы»? Вы же с улицы фактически зашли в этот рынок.

Конкурентоспособных позиций практически не осталось, уникальную нишу найти крайне сложно. Когда мы, допустим, в начале 2000-х предлагали себя страховым компаниям, у нас было несколько козырей: мы были сетью, что для них важно, и у нас уже была на тот момент электронная форма отчетности, что тоже было важно, потому что мы, условно, по окончании месяца подавали отчетность в виде жесткого диска. И тогда мы были одними из первых, кто предложил такую форму сотрудничества — это было наше конкурентное преимущество. Сегодня подача отчетности в электронном виде является конкурентным преимуществом? (Смеется.)

СОднако таких вещей, какой была отчетность в электронной форме, не стало меньше. Я помню, пару лет назад один мой знакомый предприниматель сменил банк, потому что у другого мобильное приложение было лучше.

Если входить на рынок в каком-то узком сегменте, тем более связанном с новейшими технологиями, конечно, тут большие возможности — например, для людей, которые в состоянии совместить IT-технологии с медициной. Вопрос просто в размере этого сегмента.

СВы следите за рынком на стыке традиционных и новых возможностей?

Мы не можем все сгрести под себя. Какие-то вещи нам проще отдавать на аутсорсинг или сотрудничать с субподрядчиками. Когда люди занимаются каким-то узким сегментом, у них выше ответственность и лучше контроль. Например, мы в стоматологии создали свою лабораторию «Дента-Эль Мастер», которая производит все виды зуботехнических работ. И это сегодня одна из самых современных и, скорее всего, самая большая лаборатория в стране. Мы ее кропотливо развиваем, сегодня у нас один из крупнейших в стране фрезерных центров, с роботизацией производства.

СРаботаете для себя и делаете заказы для других клиник? Вы для них — на аутсорсинге?

Да. Там наш внутренний заказ — 25 процентов, а 75 — это сторонние организации, врачи и так далее. Другой пример — лаборатория, которая делает анализы для клиники «Семейная». Изначально у нас была мысль — взять несколько сотен тысяч и создать свое, чтобы не отдавать деньги на сторону. Но что бы нам это дало? Капитализацию нашу это не увеличило бы, потому что перекладывание денег из правого кармана в левый капитализацию не увеличивает, с точки зрения контроля качества она нам ничего не дала бы. И мы обратились к тем, кто делает это хорошо. Мы им даем хорошие объемы — около 80 процентов для них сегодня, они на нас ориентированы, беспокоятся за качество. Любой узкий профиль всегда более профессионален в своем сегменте.

СВы планируете развиваться вглубь страны? Я так понимаю, что за все эти годы вы только в Рязани открыли свою клинику, да и то недавно. У вас же наверняка франшизу просят?

Планы на ближайшие два года такие — Москва, Московская область, регионы в пределах 200-километровой зоны от Москвы. Но франшизу мы давать никому не будем. И в Рязани мы сами.

СДавайте подытожим нашу беседу тезисами, какими-то правилами, которые у вас сформировались и продолжают работать.

Первое. У меня всегда была и остается позиция: для того чтобы иметь моральное право требовать с сотрудника каких-то показателей, я должен этому сотруднику создать хорошие условия труда.

Второе. Практически никто из пациентов, по крайней мере на первоначальном этапе, не в состоянии оценить качество оказания медицинской помощи, зато они в состоянии оценить качество сервиса. Поэтому сервис — это то, что важно на входе в любое учреждение, не только в медицинское.

Третье. Взаимное уважение, о чем мы сегодня с вами говорили, — это железное правило в нашей компании. Потому что к любым проявлениям неуважения в любом виде я отношусь достаточно жестко.