Михаил Шамолин: Самая большая проблема — это неспособность принимать решения

Ассоциация менеджеров совместно с проектом «Сноб» готовит к печати книгу «Время. Дела. Люди. 2005–2014. Лучшие из ТОП-1000 российских менеджеров». В этой книге собраны интервью с выдающимися менеджерами и бизнесменами, удостоенными в разные годы премии «Аристос». С ними побеседовали Николай Усков, Ксения Соколова, Марианна Максимовская, Лев Пархоменко и другие. Мы публикуем фрагменты из вошедших в книгу интервью.

Одержимость и ответственность

СЕсть ли у вас какое-то общее правило для ведения бизнеса в России?

Я знаю, что многие любят формулировать «пять правил ведения переговоров» или «десять правил бизнеса», но в реальности ничего такого не существует. То есть слоганов можно придумать очень много, но это будут прописные истины. В итоге все сводится к вопросу «как конкретно?». Все знают, что лучше быть богатым и здоровым, чем бедным и больным, но в ответе на вопрос «как?» тут же начинаются вариации.

СРеальность богата нюансами.

И в первую очередь это качества людей, которых ты подбираешь. Человека с универсальными качествами найти достаточно сложно. Очень мало таких, которых называют self-driven, то есть которые работают потому, что не могут не работать, и получают от этого удовольствие. Им хочется развиваться, идти вперед. Подавляющая же масса людей работает либо за какое-то материальное вознаграждение и, получив его, расслабляется, либо работает, чтобы просто обеспечить стабильность: есть работа, есть зарплата, и как бы сделать так, чтобы на этой работе остаться. И послушав людей с горящими глазами, горящим сердцем, целеустремленных — их крайне мало, их единицы по-настоящему! — приходится создавать системы, в которые можно встраивать остальных. Выстраивать систему, в которой они дадут максимум той отдачи, которую они могут дать. Вот это, пожалуй, самое сложное. В любой компании это главный вопрос: каким образом людей расставить по своим местам, исходя из их текущих жизненных приоритетов, как выстроить вокруг них систему мотивации и контроля, чтобы они работали.

СНо это не особенность ведения бизнеса в России, это происходит везде.

Не надо думать, что в России есть такие особенности, которые намного «особеннее», чем в любом другом месте, это не так. На самом деле все успешные компании более или менее похожи друг на друга.

СКак «все счастливые семьи» у Толстого.

Когда вы смотрите на героев нашего времени типа Стива Джобса или Джека Ма в Китае, вы видите, что это люди фанатичные, целеустремленные, self-driven, и они служат мотиваторами для всех остальных. Они применяют для этого разные методы, от самых диктаторских до самых творческих. Но в конечном итоге цель одна: как сделать так, чтобы люди, которые работать не хотят, работали с максимально возможной отдачей.

СС какими недостатками сотрудников, менеджерскими и человеческими, вы готовы мириться?

Нет людей без недостатков, очень со многим приходится мириться. Но трудно мириться с равнодушием людей, трудно мириться с людьми, которым в принципе все равно. Которые проходят мимо проблемы и не обращают на нее внимания только потому, что «если с меня за эту проблему никто не спросит, не накажет, то меня это не касается».

СНо это к self-driven не относится. Если уж человек self-driven, то он ко всему неравнодушный.

Понимаете, это слишком общий вопрос. Человек, который отвечает за что-то, должен уметь решать проблемы. Успешный управленец на любом уровне видит проблему, у него включается голова, он видит перед собой сразу пять решений. Он отбрасывает четыре из них, приходит к тебе с пятым решением, потому что он проделал домашнюю работу. Тебе остается только разобраться в том, правильное ли это решение или нет, поддержать его или не поддержать. Но огромная масса людей, попадающих на управленческие позиции, не приходят к тебе с готовым решением. Они приходят с описанием проблемы и с рассказом, как тяжело им приходится жить. Эту проблему они хотят переложить на тебя. Если говорить об особенности российского бизнеса, то у нас это очень часто присутствует. Очень мало развито настоящее делегирование, очень часто все ждут, чтобы начальник принял решение. Пока начальник его не примет, никто ничего не решает.

СНет привычки брать на себя ответственность и нет привычки ответственность с кем-то делить?

Да. Причем это взаимосвязанные вещи. Люди особо и не хотят, чтоб им делегировали, потому что они понимают, что, если речь идет о настоящем делегировании, то за одно неправильно принятое тобой решение именно тебя могут наказать. А если ты его отнес к начальнику на подпись, на его усмотрение, а начальник подписал, то ему и отвечать.

СКакая ваша самая большая ошибка, совершенная за последние пять лет?

Ну, мне очень трудно ответить на такой вопрос. Если бы была какая-то большая ошибка, то я, наверное, здесь не сидел. Были и правильно принятые решения, был и ряд неправильно принятых решений. Например, кадровых. Я привел нескольких людей, а потом выяснялось, что они не оправдывают те надежды, которые на них возлагались. Но сказать: «Вот она, ошибка, вот если бы мы этого не сделали, жизнь пошла бы по-другому» — такого нет.  

СТо есть вы скорее разочаровывались в людях, чем в стратегии?

Стратегия, которую мы утвердили, в целом правильная, она работает, я в этом уверен. Вопрос в ее конкретной реализации. С точки зрения направления движения никаких сомнений у меня нет. Если посмотреть на финансовые результаты — 2014 год не берем, он в любом случае был для всех, и для нас в частности, нетиповым, — за предыдущие годы, мы показывали более 25% возврата на акционерные капиталы. В 2013 году капитализация АФК «Система» выросла почти на 76% в течение года. Кажется, это самый высокий результат среди российских компаний в то время и один из самых высоких в мире.

Простое и сложное

СВ 2012 году вы приобрели «СГ-транс», то есть вошли в транспортный бизнес. С какими сложностями вы столкнулись во время этого приобретения и как это изменило компанию?

Идея войти в транспортный бизнес была сформулирована задолго до того, как мы заключили эту сделку. Это было частью нашей портфельной стратегии. Портфельная стратегия — это документ, который определяет, в какие индустрии и регионы в целом мы хотим идти, а в какие не хотим и почему. Эта стратегия анализирует экономику различных отраслей, увязывает ее с экономикой страны и показывает, где мы видим перспективу и где мы ее не видим. Транспортный сектор точно был одной из отраслей, куда мы хотели инвестировать. И когда приватизация «СГ-транса» была объявлена, мы были одним из первых претендентов, хотя не единственным.

Самое главное было определить цену, которую мы готовы заплатить за этот актив. Нам не нужен был актив любой ценой — нам нужен был актив по оправданной цене.

СИ сейчас вы по-прежнему считаете, что не промахнулись?

Сейчас компания работает достаточно стабильно. Мы распродали ряд непрофильных активов, вернули большую часть суммы, которую заплатили за этот актив. Компания имеет реальную стоимость и дает нам тот возврат на инвестиции, на который мы рассчитывали.

СВы как-то в интервью сказали, что вы сторонник простых бизнесов и что у вас была дискуссия внутри компании. Что вы имели в виду? «СГ-транс» — это простой бизнес?

Под простыми бизнесами наша компания понимает бизнесы, которые имеют понятные конкурентные преимущества. То есть бизнесы, в которых мы понимаем, как зарабатывать деньги, понимаем условия и критерии успеха. Если мы инвестируем в тот же «СГ-транс», то мы знаем, что это сегмент достаточно защищенный от волатильности. Это транспортировка сжиженного газа для нужд нефтехимических компаний, это вывоз сжиженного попутного газа, объем которого увеличивается, потому что требования по его утилизации в стране ужесточаются. В целом рынок сам по себе стабильный. Мы видим проблемы цикла, но не видим, что этот рынок будет падать. Доля «СГ-транса» на рынке сейчас порядка 40%, то есть это лидирующий игрок.

Когда мы инвестируем в лидирующего игрока и понимаем, что рынок не будет падать, с большой вероятностью мы будем зарабатывать на этом деньги. Дальше вопрос нашей операционной эффективности: насколько хорошо мы умеем управлять затратами, парком, ремонтами, решать массу управленческих проблем и так далее. Но в общем и целом понятно, что есть некие структурные преимущества. На рынке есть огромное количество бизнесов, которые не имеют таких преимуществ, но могут либо выстрелить, либо не выстрелить в зависимости от качества менеджмента.

СТо есть они более рискованные?

Да, с точки зрения качества управления. Есть бизнесы, которые рискованны с точки зрения рынков. Там рынок падает — и бизнес разваливается, ты ничего с этим не можешь сделать: бесполезно спорить со стихией... А есть бизнесы, которые не имеют особых конкурентных преимуществ в сравнении с десятками других. Например, есть розничный бизнес «Магнит», который зарабатывает деньги, и есть несколько похожих на «Магнит» сетей, которые и близко не зарабатывают ничего похожего. Разница только во внимании к деталям, никакого структурного преимущества у «Магнита» нет.

С позиций новых инвестиций такие бизнесы, с моей точки зрения, не очень привлекательны. Вопрос не в том, простой бизнес или непростой, — вопрос в понимании, каким образом в этом бизнесе мы будем зарабатывать деньги и что для этого нужно. Если бизнес в конкурентной среде, но там суперэффективная управленческая команда, которая показывает феноменальные результаты, мы, конечно, инвестируем в этот бизнес. Но с учетом, что мы сумеем там эту команду оставить и убедиться, что она будет с нами работать как партнер, то есть будет достаточно мотивированна.

СА телекоммуникационная часть бизнеса АФК «Система» — это для вас сложный бизнес или простой?

МТС — компания уже состоявшаяся, компания-лидер, компания высокопрофессиональная, с очень высоким качеством корпоративного и операционного управления. МТС можно сравнить с любой компанией мирового уровня, и она не будет проигрывать в качестве менеджмента.

Естественно, нужно крутить педали двадцать четыре часа в сутки триста шестьдесят пять дней в году, потому что ничто не стоит на месте. Расслабляться нельзя, и мы ни в коем случае не находимся в состоянии самоуспокоенности: постоянно возникают проблемы, которые необходимо решать. Пока мы делаем это достаточно успешно. Но в телекоммуникационном бизнесе мы знаем достаточно много, и опыт накоплен огромный.

Куда деть миллионы

СВо что бы вы инвестировали эквивалент десяти миллионов долларов пять лет назад и как бы распорядились аналогичной суммой сегодня?

Нет простого ответа на этот вопрос, понимаете? Какие десять миллионов долларов: первые или последние ваши? Если точно отвечать на этот вопрос, то под какое сочетание риска и доходности вы хотите эти десять миллионов вложить?

Понятно, что есть огромное число высокотехнологичных интернет-историй, которые показали огромные темпы роста. Но даже если ты правильно угадал с сектором, то совершенно не факт, что угадал с компанией. Всем известны имена Facebook, Google, Uber Taxi и так далее, но никому не известны имена тысяч и тысяч компаний, которые пытались сделать то же самое и бездарно канули в Лету. Вот говорят, что капиталисты в Силиконовой долине зарабатывают какие-то тысячи процентов. А ведь их зарабатывает десять человек, а миллион человек их теряет. Поэтому, если бы это были десять миллионов из ста, то их можно было бы вложить в какой-то рискованный проект. Но если бы пять лет назад у меня было десять миллионов долларов и это были бы мои единственные деньги, то я бы положил их в банк или купил бы какие-то облигации.

СВ одном из интервью вы среди прочего назвали интернет-бизнесы пузырями.

Так и есть: интернет-бизнесы по большей части являются пузырями. Если вы посмотрите на показатели операционно-денежного потока, который генерирует компания, и на мультипликаторы капитализации, то увидите, что мультипликация огромная. Большое количество интернет-компаний никаких реальных, живых денег не зарабатывают, но имеют огромные цифры капитализации в надежде на то, что они эти деньги будут зарабатывать когда-то в будущем. Надежда завтра много заработать без реальных, практических доказательств – это и есть пузырь.

СМне непонятно, почему у «Амазона» свободный денежный поток такой маленький?

Потому что он не зарабатывает денег. Все бизнесы в интернете зарабатывают деньги из двух источников. Во-первых, это реклама. Но она разбивается на огромное количество разных продавцов этой самой рекламы в интернете. Объем заказов, который дают рекламодатели, не бесконечен, потому что у каждой рекламной кампании есть рекламный бюджет. У МТС рекламный бюджет 150–200 миллионов долларов год, и больше он не будет. Он таков, каков он есть. Поэтому не может Facebook бесконечно расти, и как бы Facebook ни рос, их рекламный бюджет останется таким же. Этот рынок до бесконечности растягивать нельзя.

Во-вторых, Amazon.com зарабатывает на посредничестве, на перепродаже. Но понятно, что у того же «Амазона» или «Озона» затраты на доставку товара, на логистику гораздо выше, чем, к примеру, у «МВидео». «МВидео» привозит товар на склад, а потом продает это покупателю, который за товаром приходит. А тут нужно привезти этот же товар на тот же склад, потом тебе нужно его доставить покупателю и при этом дать цену дешевле, чем в «МВидео». Твоя маржа как интернет-ретейлера минимальная, микроскопическая. Малейшая ошибка — и ты уходишь в минус.

СЗачем вам тогда «Озон»?

В «Озон» мы пошли, потому что нам нравится бренд. Это все-таки бизнес, у которого есть потенциал. Рынок есть рынок, и хотя фундаментально все эти компании надуты, но капитализация у них есть, поэтому глупо от них отказываться. В таких играх очень много зависит от удачи, потому что есть компания Uber, которая сейчас у всех на устах, которая имеет уже капитализацию сорок миллиардов.

Но таких компаний, как Uber, были сотни. Понимаете? Какова вероятность того, что на начальном этапе инвестирования вы найдете правильную компанию? А ведь важно вложить именно на начальном этапе, потому что сейчас она уже поделена между теми, кто сделал первый раунд инвестиций. С улицы ты туда не войдешь. Ты ее сможешь потом купить на IPO, но на IPO ты таких цифр роста уже не будешь иметь. Ты будешь иметь в лучшем случае 5 или 10% в год. А чтобы заработать те самые миллионы и миллиарды, нужно в правильный момент, в правильной точке роста войти в правильную компанию.

Учителя и уроки

СКто был вашим главным учителем и у кого нужно учиться сегодня?

Если говорить о последних трех годах, то, безусловно, это наш главный акционер Владимир Евтушенков. То качество, которым он обладает, которому, как мне кажется, всем стоит учиться, — это именно качество self drive, одержимость, желание двигаться вперед, несмотря на препятствия. Это такой оптимизм, умение видеть возможности там, где другие видят проблемы, умение при этом вести за собой людей и быть настоящим лидером.

Я не знаю, как это все объяснить… Представьте себе, что у вас в принципе все есть, у вас денег больше, чем вы сможете потратить за всю жизнь. Какая у вас мотивация сидеть на своем рабочем месте каждый день, включая выходные и праздники, и заставлять огромное количество людей вокруг себя работать? Понукать их, ссориться с ними, постоянно вступать в какие-то конфликты с партнерами, потому что бизнес — это же крайне тяжелая штука. Люди, которые занимаются бизнесом, зарабатывают деньги в конкурентной борьбе. Они постоянно находятся в конфликтах, столкновениях, с кучей переплетений. И вот это умение себя мотивировать, настраивать, своеобразная жизненная философия — это, конечно, очень дорогого стоит.

Есть огромное количество управленческих качеств, о которых я могу часами рассказывать. Это умение разбираться в индустриях, делать прогнозы, оценивать бизнесы, вести переговоры. Но самое главное качество, которое тяжелее всего в себе воспитать, – это заставлять себя двигаться вперед. Не останавливаться на достигнутом положении, каким бы самодостаточным и высоким это положение ни казалось с точки зрения денег или статуса. Такая неуспокоенность и наполненность жизнью — вот это самое главное.

СА если выйти за пределы вашей корпорации, какие люди вызывают ваше уважение и у кого из них стоило бы поучиться молодым менеджерам?

В мире есть много имен. Если говорить об инвестиционном бизнесе, то мне очень нравится то, что делает Юрий Мильнер. То, как он находит цели для инвестиций, выстраивает инвестиционные стратегии, как изучает компании, как умеет разбираться во всем этом, то, как он поднялся и стал инвестором по-настоящему мирового масштаба, совершенно на равных с крупнейшими мировыми инвесторами, — это очень интересный пример. Еще я бы назвал Сергея Галицкого, который сделал «Магнит».

СПрактически все, с кем мне приходилось беседовать, в ответ на этот вопрос называли Галицкого.

Результат налицо, как говорится! Я его не знаю, у меня с ним нет ни личных, ни деловых связей. Но если просто наблюдать со стороны за результатами, которых он достигает, — он, несомненно, достоин уважения.

СКакие самые главные уроки вы получили в вашей профессиональной жизни?

Есть один урок, который я усвоил еще очень давно, работая в компании McKinsey. Мы в свое время изучали теорию психотипов Майерс-Бриггс. Для меня в то время было открытием, что люди на генетическом уровне рождаются с определенной разницей в характерах и вообще в восприятии вещей. То есть человек, который имеет две руки, две ноги и голову, выглядит внешне так же, как ты, при этом какие-то вещи может воспринимать совершенно по-другому. Это не потому, что он плохой, хороший, белый, красный, зеленый или говорит на другом языке. Просто он так воспринимает реальность, он рационализирует вещи по-другому. Когда начинаешь это понимать, тебе гораздо легче воспринимать людей такими, какие они есть.  

Другой пример — это когда я почувствовал разницу в ответственности между топ-менеджером высокопоставленным, но тем не менее второй линейки, и первым лицом. Когда меня назначили президентом компании МТС, в тот момент буквально в течение двух первых недель я ощутил, что такое реальный груз ответственности. Потому что, когда ты работаешь линейным менеджером и подчиняешься кому-то, кто принимает окончательное решение, ты с себя это снимаешь и на него перекладываешь. Ты реально этого не понимаешь. Мне казалось, что на самом деле я и так принимаю все решения. Начальник пусть не помогает, главное, чтобы не мешал. У многих амбициозных менеджеров именно такое и наблюдается: ты полностью пребываешь в ощущении, что ты все решаешь, все понимаешь, все знаешь.

И вот ты попадаешь на позицию, где все заканчивается на тебе. Дальше тебе идти только на совет директоров, который никогда не будет принимать решения за тебя. Он тебе скажет: «О’кей, ты нам, пожалуйста, принеси решение на бумаге, и мы поставим под ним свои подписи». Ну или «не поставим»... Все равно ты никогда не можешь сказать, что «совет директоров решил, а я здесь ни при чем». Ты понимаешь, что ответственность на тебе. Если дальше ситуация взорвется, то ты стоишь на переднем крае, и больше никого перед тобой нет. Это полностью меняет характер мышления.

СЗа две первые недели у вас поменялся характер мышления?

Да, абсолютно. Это был довольно серьезный шок, когда на тебя опускается такой груз. Есть люди, которые завидуют большим начальникам: «Начальник, как классно! Он много получает, все решает, я тоже хочу быть таким, и я могу. Я гораздо лучше мог бы!» В 99% случаев люди даже в принципе не понимают, о чем говорят. Когда ты попадаешь в это кресло, то понимаешь, что никакие деньги, ничего не идет в сравнение с тем, что ты начинаешь ощущать каждый день. Этот перескок достаточно фундаментальный.

СА потом вы с этим справились и теперь на вас не давит эта бетонная плита?

Ну, кто не справляется — уходит.

СНо вы так и живете с бетонной плитой или потом появляется азарт и думаешь: «А, ладно!»?

Азарт, конечно, появляется, ты учишься с этим жить и так далее, то есть человек это, естественно, преодолевает и движется вперед. Те, кто не могут с этим справиться, не могут принять решение. Самая большая проблема начальника — это неспособность и нежелание принимать решения. Вещи идут как-то сами по себе, главное, чтобы ничего не провалилось, чтобы никакой катастрофы не произошло. А это тоже проблема, потому что, если все катится как катится, то система приходит к застою. Исчезает перспектива развития. А когда нет перспектив развития, организация гибнет.С