Президент Ассоциации менеджеров Владимир Сенин: Не упускать из виду цель, к которой движешься

Ассоциация менеджеров совместно с проектом «Сноб» готовит к печати книгу «Время. Дела. Люди. 2005–2014. Лучшие из ТОП-1000 российских менеджеров». В этой книге собраны интервью с выдающимися менеджерами и бизнесменами, удостоенными в разные годы премии «Аристос». С ними побеседовали Николай Усков, Ксения Соколова, Марианна Максимовская, Лев Пархоменко и другие. Мы публикуем фрагменты из вошедших в книгу интервью.

СА саму ассоциацию можно назвать лоббистской структурой?

Ассоциация менеджеров, как и любая профессиональная организация, конечно, хочет и иногда пытается быть лоббистской структурой, то есть помогать в продвижении коммерческих интересов тем компаниям, которые в ней участвуют. Но я думаю, что на сегодняшний день ассоциация таковой все же не является. Эффективность таких объединений с точки зрения решения конкретных вопросов невысокая. Она и не может быть высокой, потому что, если вы хотите по-серьезному заниматься лоббизмом, нужно создавать специальное структурное подразделение, набирать специалистов, которые хорошо разбираются в вопросах отрасли, регулирования системы органов госвласти, иметь на все это соответствующий, как правило, большой бюджет. Задача Ассоциации менеджеров, как мне кажется, не в этом. А повторюсь, в том, чтобы повышать качество управления в интересах бизнеса и страны.

Бизнес, власть, GR

СВладимир, вы возглавляете Ассоциацию менеджеров. Как вы считаете, ее можно назвать лоббистской структурой?

Ассоциация менеджеров, как и любая профессиональная организация, конечно, хочет и иногда пытается быть лоббистской структурой, то есть помогать в продвижении коммерческих интересов тем компаниям, которые в ней участвуют. Но я думаю, что на сегодняшний день ассоциация таковой все же не является. Эффективность таких объединений с точки зрения решения конкретных вопросов невысокая. Она и не может быть высокой, потому что, если вы хотите по-серьезному заниматься лоббизмом, нужно создавать специальное структурное подразделение, набирать специалистов, которые хорошо разбираются в вопросах отрасли, регулирования системы органов госвласти, иметь на все это соответствующий, как правило, большой бюджет. Задача Ассоциации менеджеров, как мне кажется, не в этом. А в том, чтобы повышать качество управления в интересах бизнеса и страны.

СВ чем разница между GR и лоббизмом?

Часто ставят знак равенства между GR и лоббизмом. Это не вполне верно. GR — это взаимодействие бизнеса и власти с целью обеспечения, отстаивания и продвижения интересов бизнеса в системе органов государственной власти. Понятие GR более широкое,  чем лоббизм. GR-технология — это выстраивание взаимоотношений с системой органов государственной власти, которая преследует установление прочных взаимоотношений, включающих в себя возможность влиять на процесс принятия решения, добиваться конкретного результата для бизнеса, а это и есть лоббизм. Лоббизм — это достижение конкретного результата для бизнеса во взаимоотношениях с органами государственной власти. Лоббизм — ключевая подсистема GR.

В нашей стране нет, кстати, серьезных компаний, у которых основной вид деятельности связан с лоббизмом. Точнее, они есть, но малоэффективны. Лоббизмом здесь занимаются финансово-промышленные группы, крупные компании. Другое дело, что есть, конечно, и профессиональные ассоциации, организации участников рынка в разных сферах, которые являются площадкой для обсуждения тех или иных вопросов и служат для продвижения интересов отдельных компаний или интересов отрасли. Пока что  цивилизованного, институционального рынка лоббистских услуг в России нет. Кстати, сейчас идет большая дискуссия по поводу того, нужно ли регулировать лоббистскую деятельность.

СА она вообще не регулируется в России?

Специального закона нет, хотя существует ряд нормативных актов и законов — например, закон о государственной службе, отдельные положения Уголовного кодекса и другие нормативные документы, где есть нормы, которые прямо или косвенно определяют, какими могут или не могут быть взаимоотношения между представителями бизнеса и госвласти. Закон «О лоббизме», по-моему, пытаются принять уже лет двадцать. Как мне кажется, этот закон особо никому не нужен — ни тем, кто лоббирует, ни тем, кого лоббируют. Я бы сказал так: у закона «О лоббизме» нет хороших лоббистов, поэтому такого закона и нет.

В мире существуют две принципиально разные системы регулирования лоббистской деятельности — британская и американская. В британской системе регулируется в основном деятельность чиновников. Все четко расписано: какой подарок брать, какой не брать, как встречаться, какой отчет по итогам встреч. Американская система, наоборот, направлена на деятельность самих лоббирующих компаний. В США это огромный рынок, порядка трех миллиардов долларов ежегодно. Мы пытаемся идти, скорее, по британскому пути, только в нашем стиле. Это видно из очередного проекта, подготовленного в Минэкономразвития. Вообще, задача здесь — не выдумывать очередные преграды, запреты и правила, а создавать эффективные, прозрачные и понятные участникам институты взаимодействия бизнеса и власти. Я должен сказать, что за последние двенадцать лет взаимоотношения бизнеса и власти в той сфере, которой я занимаюсь, все-таки стали более институциональными. И по этому пути надо двигаться, а не писать очередные поправки в законы, которые будут определять, что представители бизнеса и чиновники могут встречаться, условно, с десяти до одиннадцати утра по вторникам и никак иначе. Думаю, это идет от отрицательной коннотации лоббизма. Почему, собственно, компании отстаивают свои интересы? Да только для того, чтобы бизнес был более эффективным. Это двигает рынок. Это как раз та обратная связь, которая очень нужна и регуляторам, поскольку принимать законы в отрыве от реальной среды — путь в никуда.

СВ чем состоит сфера вашей ответственности как заместителя председателя правления и руководителя GR в Альфа-Банке?

Во-первых, снятие с компании рисков, которые возникают по разным причинам, в том числе и по причине деятельности регулятора. Во-вторых, это создание условий для бизнеса в регуляторной среде, которые позволяли бы использовать свои конкурентные преимущества. В-третьих, это обеспечение текущей деятельности банка во взаимоотношениях с регуляторами. В-четвертых — содействие бизнесу в продвижении проектов, где их реализация зависит от тех или иных решений госорганов. Мы часто являемся инициаторами изменений в нормативно-правовом поле с целью развития финансовой сферы. Ну и наконец, позиционирование банка во внешней среде, в профессиональных организациях, как активного, надежного партнера, во многом драйвера многих инициатив, которые отражают тенденции на банковском и финансовом рынке. К примеру, нужно добиться изменения законодательства в какой-то части, что позволит компании более эффективно реализовывать свои цели. Понятно, что изменить закон — это многосложная задача, и важно никогда не забывать, чего ты хочешь добиться в итоге. Можно углубиться в процесс, переделать много-много всего, потратить кучу времени, денег, ресурсов и в итоге ничего не добиться. Процесс был, а результата нет. Это очень плохо. В этом большое отличие бизнеса от государственной службы. В бизнесе процесс никого не интересует, важен только результат. 

СМихаил Маратович Фридман в своем интервью для этой книги сказал мне, что в отличие от любого западного государства в России агрегированная власть, которая занимается всем — и бизнесом, и регулированием. Такое ощущение, что GR-структуры должны занимать очень значительную часть любой компании.

Так оно и есть. Когда мне вручали премию в «ТОП-1000 российских менеджеров» в номинации GR , я по традиции стал благодарить тех и этих. Ну а в конце сказал: «И отдельное спасибо, конечно, государству».

СПочему?

Потому что государства у нас в экономике так избыточно много, что люди, которые занимаются GR, без работы никогда не останутся. Это такое колоссальное регулирование, что крупным компаниям невозможно существовать без коммуникативной связи с госорганами и отстаивания своих интересов. Чем больше государства в экономике, тем больше GR. Причем, к сожалению, мы больше занимаемся как раз проблемами, связанными с избыточным регулированием, со снятием рисков, чем с продвижением чего-то нового. Увы, больше сил уходит на то, чтобы минимизировать зачастую негативные воздействия государства на деловую сферу, сделать существование бизнеса более комфортным.

СЕсть какое-то соотношение в цифрах? Скажем, подразделение GR должно составлять столько-то процентов от общего числа сотрудников?

Нет, такого нет. Все зависит от компании, от отрасли, от конкретных целей. GR — вещь дорогая, хороших специалистов в этой сфере найти не просто, стоят немало. И далеко не каждая компания может позволить себе такие подразделения. В каких-то компаниях это просто люди для коммуникации, а не для продвижения интересов.

СЧто такого особенного в специалистах по GR, что расходы на них могут оказаться непосильным бременем?

GR — очень индивидуальная история. Понятно, что она должна укладываться в общекорпоративные принципы оплаты труда. Я уже сказал, что сотрудников в подразделения GR найти сложно, хедхантеры здесь не сильно помогут.

Петр Олегович Авен периодически проводит в Высшей школе экономики мастер-классы как раз на тему взаимодействия бизнеса и власти. И как-то он меня попросил подготовить рабочие материалы к одной из таких встреч, а в итоге зашел и сказал: «Поехали вместе». Это было лет пять назад. Зашли в аудиторию. На Авена там всегда много людей приходит, потому что его интересно послушать, он во всех смыслах человек для мастер-класса. И вот он выступает, а потом вдруг говорит: «А вообще у нас этим Владимир Борисович занимается, и он вам сейчас подробно расскажет». Теперь Петр Олегович, когда проводит в Высшей школе экономики мастер-класс, приглашает меня с собой. Я с удовольствием участвую. Когда рассказываешь об успешных стратегиях Альфа-Банка, о том, как строится GR в нашей компании, волей-неволей систематизируешь то, чем занимаешься каждый день, и это крайне полезно. После таких встреч всегда подходит достаточно много ребят и говорят: «Мы бы хотели у вас поработать, пройти стажировку». Стажировку пройти не проблема. Но вот работать с ходу после вуза в этой сфере непросто.

СА что нужно, чтобы работать в GR-подразделении?

Твоя главная задача — убедить контрагента в своей правоте. У кандидатов, на мой взгляд, желателен, а если это руководитель, то просто необходим опыт государственной службы на хорошем уровне, знание отрасли, регулирования, процедур принятия решений, желательно базовое экономическое, юридическое образование плюс определенный набор личностных качеств. Нужно быть хорошим переговорщиком, уметь убеждать и аналитически мыслить, быстро принимать решения в нестандартных ситуациях, в случае необходимости быть стрессоустойчивым, не подводить партнеров, понимать психологию, ментальность того, с кем ведешь диалог, как правило — чиновника, жестко двигаться к достижению результата. В общем, серьезный набор требований.

СВы ушли с госслужбы. Как и ради чего?

Откровенно говоря, для меня это был не очень простой шаг. До прихода в 2003 году в Альфа-Банк я много времени провел на федеральной государственной службе. С начала до середины 1990-х я работал на руководящих должностях в системе исполнительной власти Москвы, потом в аппарате Государственной думы и Совета Федерации Федерального Собрания Российской Федерации. Уходил я с классным чином государственной службы — действительный государственный советник Российской Федерации III класса. Это значит, что в аппаратном смысле я был близок к потолку. Дальше уже могли быть назначения не чисто аппаратного движения. В тот момент поменялось руководство Совета Федерации, пришел новый председатель, я не видел дальнейшей аппаратной перспективы, и моральных обязательств оставаться не было. К тому же накопились внутренние противоречия между желанием развиваться и текущим состоянием.

Так совпало, что в этот момент как раз заключалась сделка «ТНК-BP». Мои знакомые из «Альфа-Групп» занимались какими-то вопросами этой сделки. Процедурно сделка проходила и через Комиссию Совета Федерации по естественным монополиям. В этой огромной истории — такой небольшой процедурный шаг. Я в тот момент был руководителем аппарата комиссии. Через некоторое время мне поступило предложение о работе в Альфа-Банке. Я подумал, что если сейчас не приму решение, то, возможно, не решусь уйти с госслужбы и потом. И решение было принято. Поначалу было непросто привыкнуть, для меня это была совершенно новая среда. В бизнесе другая корпоративная культура, не как на государственной службе. Здесь прежде всего важен результат, а не процесс. Чиновник зачастую не делает многих вещей, потому что у него другие риски и другая мотивация. Непривычно было и то, что в бизнесе все рациональнее: ни тебе большой приемной, ни служебной машины, вертушек и прочих атрибутов. Но было интересно поучаствовать «с другой стороны», добиться результата и признания. Такой вызов самому себе.

СОткуда еще человек может прийти в GR помимо госслужбы?

По-серьезному — ниоткуда. У нас все сотрудники, которые занимают позиции начальников управлений, прошли через федеральную государственную службу. 

СНапример, Елизавета Осетинская, главный редактор РБК, могла бы этим заниматься? Марианна Максимовская? Условно говоря, публичная персона с широким кругом знакомств и связей. Вспомним того же Кобаладзе, который пришел к GR то ли благодаря своему опыту во внешней разведке, то ли просто потому, что он яркий интересный человек.

Юрий Кобаладзе говорит в своем интервью о сходстве GR и внешней разведки, ему видней. Я с ним согласен, есть схожие моменты в этих профессиях. Кобаладзе навыки той профессии очень помогли, потому что это ровно те навыки, которые в этой профессии нужны. Это умение быть коммуникабельным, убеждать людей, договариваться с ними. Анализировать, конечно. Человеку, который этим занимается, не обойтись без  способности быстро принимать решения в некомфортных ситуациях, психологической устойчивости. Здесь  ситуация может поменяться очень резко, и ты должен перестраивать всю логику, которую выстроил ты и твои коллеги, чтобы прийти к искомому результату.

Но для этого важны и управленческие знания: правильно выстроить дорожную карту, разработать алгоритм для достижения результата. Когда я учился в Московском институте управления имени Серго Орджоникидзе, там появились новые предметы — менеджмент, теория управления, исследование операций, управление проектами, математические методы. Я помню, была такая задачка на пошаговый анализ процесса: «Как купить шкаф». Ну как? Есть деньги — пошел в магазин, купил. Но когда тебя заставляют описать этот процесс детально, пошагово, с возможными вариантами и обратной связью, выстраивается очень непростая цепочка действий. В этом смысле в GR знание управленческих принципов очень важно, потому что задачи многосложные, с различными рисками.

Возвращаясь к вопросу о Елизавете Осетинской — наверное, она могла бы работать в той или иной функции, хотя я не уверен, что ей это надо. Я бы сказал, что это касается не только GR: вообще важно правильно формировать команду и поручать людям делать то, что они лучше всего могут. Бессмысленно человеку, который обладает аналитическими способностями, но совершенно не умеет коммуницировать, поручать идти на переговоры. Ничего не получится. И конечно, есть такие функции, которые журналист высокой квалификации может хорошо исполнять.

Но дело в том, что все-таки нужно понимать предмет. Если функция заключается в том, что ты куда-то пришел, с кем-то поговорил и контакт обеспечил, — это тоже важно, это замечательно. Но дальше надо посылать другого человека, который будет уже говорить по существу, по делу. Сложно найти людей, которые одинаково сильны в разных функциях, но, конечно, определенный универсализм требуется. Люди, которые ведут проект самостоятельно, должны в той или иной степени обладать всеми этими качествами. Нельзя иметь отдельного человека, который ходит в ресторан, отдельного — чтобы ходил на парламентские слушания, еще одного — вносить правки в документы.

СНаверное, кто-то еще должен уметь анекдоты рассказывать. Я думаю, это важная часть профессии. Вот Кобаладзе — просто кладезь, займет любую паузу в разговоре. А вы знаете много анекдотов?

Я их специально не готовлю, но какие-то, конечно, запоминаются. Мне понравился один анекдот, который прозвучал в этом году на Банковском конгрессе в Петербурге. Рассказал его Алексей Симановский — первый заместитель председателя ЦБ. Речь шла о регулировании, о надзоре в банковской сфере, о том, что он у нас жесткий. Нам, людям, которые работают в этом секторе, кажется, что можно было бы сделать этот надзор помягче, поразумнее.

А анекдот вот какой. Кстати, подходит на тему не только банковского регулирования. Советское время, проходит международная медицинская конференция. Выступает представитель зарубежной страны. Говорит, что у них большие успехи в медицине. «Но правда, иногда бывает так: лечим, а человек вдруг умирает от чего-то другого». Другой представитель иностранного государства тоже встает и говорит: «Мы уже тоже далеко продвинулись, но, конечно, бывает и так, что человек может умереть от чего-то другого». Наконец, встает представитель Академии медицинских наук СССР и говорит: «А у нас таких случаев не отмечено. От чего мы лечим, от того и умирают».

СПопробуйте, пожалуйста, сформулировать главные принципы, которыми вы руководствуетесь в профессиональной жизни.

Во-первых, не упускать из виду ту цель, к которой движешься. Если ты не сосредоточен на достижении результата, отвлекаешься на второстепенное, то совершаешь серьезную ошибку. Главный навык любого топ-менеджера — умение сосредоточиться на результате и стремление добиться его любыми разумными способами. Во-вторых, высокий уровень ответственности за то, что ты делаешь и как ты это делаешь. И наконец, профессиональное отношение к делу, глубокое понимание того предмета, которым занимаешься. 

СВам приходилось совершать в жизни серьезные профессиональные ошибки?

Смешно бы прозвучало, если бы я сказал, что всегда шел от успеха к успеху. Конечно, бывают неудачи. Но совсем серьезных ошибок, которые привели бы к драматичным последствиям для компании, я вспомнить не могу. Иногда случаются ошибки в людях, если можно так выразиться. Неправильные кадровые решения. Я считаю, что это серьезно, потому что такую ошибку не всегда легко исправить. Не совсем правильно  сформировал команду, поставил человека на то место, которое он не должен занимать, а это влечет за собой неэффективность работы. Для руководителя очень важно умение правильно сформировать коллектив, найти каждому то место, на котором он будет наиболее эффективен. И когда ты принимаешь неправильное решение, это влечет за собой неэффективность.

СВидимо, какой-то негативный опыт накапливается и помогает не совершать новых ошибок?

Естественно, я пытаюсь делать выводы из своих ошибок. Лучше, конечно, учиться на ошибках других, но в крайнем случае приходится и на своих.

СКак бы вы инвестировали десять миллионов долларов пять лет назад и теперь? 

Я никогда не пробовал себя непосредственно в бизнесе. Я занимаюсь тем, что умею делать, пытаюсь качественно обеспечить процессы управления для бизнесов других. Тем не менее, мне кажется, что и тогда, и сейчас самое интересное связано с новыми технологиями. Еще с десяток лет назад, чтобы совершить ту или иную операцию, нужно было приехать в банк, подписать кучу бумаг. Теперь по многим операциям это все в прошлом, пара ударов по клавиатуре в своем смартфоне — и готово.  

СКого вы можете назвать своим учителем или ролевой моделью?

Если мы говорим о работе в «Альфе», в бизнесе, то «учитель» — это, наверное, не совсем правильное слово... но с точки зрения подхода к делу — все-таки Фридман, я думаю. В нем есть некая целеустремленность и в хорошем смысле упертость в достижении результата. Он часто говорит, что если чем-то долго, упорно и хорошо заниматься, то результат точно будет. И я с этим согласен. Это правильная позиция — добиваться результата, не отступать. Может быть, не очень уместно говорить об акционере, но у меня нет другого опыта в бизнесе. Знаете, как бывает, когда шахматист-любитель разбирает партию большого гроссмейстера? Вот отличный ход, и тебе понятно, почему он так пошел. Потом вдруг какой-то ход ты не понимаешь — не видишь, зачем это сделано. Но начинаешь постепенно разбираться, и вдруг становится виден большой замысел. Я вообще всегда внутренне радуюсь, когда вижу человека, который в чем-то сильнее меня, профессиональнее. Мне с такими людьми интересно. За тринадцать лет работы в Альфа-Банке у меня сложилось четкое понимание, что именно акционеры формируют корпоративную культуру компании.

СЯ пятнадцать лет работаю в журналистике. Есть журналисты, за работой которых мне интересно наблюдать, есть редакторы, которых хочется переманить, есть те, кто вообще не интересен. А у вас есть свой личный неформальный рейтинг в профессиональной сфере? Каких менеджеров — не обязательно в вашей компании — вы можете назвать примером профессионального поведения?

Если говорить о той области, которую я хорошо знаю, о GR в банковской сфере, — это может прозвучать нескромно, но вообще лучшая команда здесь. Мы ее вместе собирали, и она работает.

СИ неудивительно: это крупнейший частный банк.

У меня есть коллеги, которых я в свое время приглашал на работу и работал с ними, а сейчас они возглавляют направления GR в крупнейших частных банках. Поэтому, кого бы я хотел взять или вместе с кем в одной команде поработать, вопрос сложный, надо подумать. Но совершенно точно есть люди, которые работают на государственной службе и которых я бы хотел пригласить работать в компанию.

СНеужели там есть еще кто-то?..

Есть, есть люди. Если взять органы, с которыми мы чаще всего общаемся — Центральный банк, Министерство финансов, Министерство экономического развития, Федеральную антимонопольную службу, — там профессиональный уровень на руководящих позициях достаточно высокий. Это люди, хорошо понимающие предмет, знающие свое дело. Другой вопрос, почему там часто бывает низкая эффективность.

СВся система плохо работает?

Я уже говорил об этом: система не нацелена на достижение результата. Там этого не видно, этого не чувствуется. Одна из системных причин в том, что не была проведена административная реформа. Mного раз начиналась и ничем не закончилась. Вернее, она закончилась, и закончилась неэффективно, на мой взгляд.

Но эффективные управленцы и специалисты в системе госвласти есть. Кстати, их сложнее стало приглашать на работу в бизнес по сравнению с тем периодом, когда я сам переходил, потому что содержание госслужащих очень сильно изменилось в лучшую сторону. Что, в общем, правильно. Но переток менеджеров из бизнеса в госвласть и наоборот — это правильная вещь. В Великобритании в свое время Тэтчер проводила реформу, где было два ключевых условия: первое — исключить все возможные функции управления, которые можно передать в частные руки из сферы государственного регулирования, и второе — топ-менеджеры из крупных корпораций приходили в систему министерств и ведомств, отрабатывали три года, а их коллеги оттуда приходили в бизнес. Это налаживало очень хорошую коммуникацию, привносило в государственную систему принципы эффективной работы бизнеса. А бизнесу это давало более четкое понимание механизмов работы госаппарата. Мне кажется, что подобный проект вполне можно было бы попытаться реализовать и у нас. 

СНа примере Капкова в Москве мы видели, как в кратчайшие сроки человек из бизнеса может изменить все.

Совершенно верно. Другая ментальность, другой подход к делу. Может быть, даже другое ощущение жизни. У государства тоже есть интересные люди, просто в той  системе, где они находятся, особо не покреативишь.

СКапков мне говорил: «Ты себе не представляешь, какой у меня огромный бюджет. Я не мог этого вообразить, потому что все, что мы знаем о культуре, — это то, что все время кто-то просит денег».

Тут нужно их эффективно и в правильные места направить, чтобы это приносило какое-то удовольствие не только тому, кто распределяет, но и тем, кто живет и пользуется. Мне кажется, что проблема эффективности управления связана с эффективностью в том числе политической системы. Сложно добиваться экономической эффективности при  отсутствии разумной политической конкуренции, без построения взвешенной партийной системы. Это вещи взаимосвязанные. Мне кажется, что здесь нам предстоит еще долгий путь.

СУдивительным образом все модернизационные рывки России всегда очень быстро теряли импульс. Рывок происходит, а нормального движения нет. Петр I умер, и флот сгнил — через два года флота не стало.

Масштабы страны настолько огромны и настолько сильна патриархальная традиция, что нелегко проводить модернизационные изменения — в том числе и хорошие, и плохие. Но мне кажется, что выстраивание эффективной конкурентной системы в политике — очень важная вещь. Только, конечно, не такой системы, когда при смене власти за голову хватаются, как бы все вообще не развалилось. А у нас зачастую так и получается. В известных западных странах никто не переживает, когда одна партия сменяет у власти другую: происходит движение, развитие, но мысли о коллапсе не возникают. А у нас возникают, потому что нет системы. Точнее, есть, но она имеет очень мало возможностей для саморегулирования и сама не настраивается. Институт политических партий должен работать с реальной конкуренцией, не разваливая при этом страну. Создать такую систему — колоссальная управленческая и политическая задача, а результат — устойчивое и эффективное развитие нашей страны.С