Стартапы помогают компании держаться на плаву

«Сноб» номинирует центр кулинарных стартапов Mabius на премию «Сделано в России» в категории «Бизнес»

В 70-е годы ученые исследовали возможные сценарии развития цивилизации, и все они кончались гибелью человечества. Единственный сценарий, который подразумевал более-менее длительное ее существование, — самоограничения для корпораций. В 2000 году ООН были приняты 17 целей устойчивого развития, которыми должны руководствоваться в первую очередь транснациональные компании. Основным механизмом контроля таких компаний стал финансовый аудит: у компаний, которые действуют вне «17 целей» ООН, отзывают кредиты.

Я ищу для инвесторов пищевые стартапы, которые не противоречат философии устойчивого развития — sustainable development projects. Большинство понимает sustainable development как оптимальное использование ограниченных ресурсов, экологичных технологий, которые не вредят людям. Однако это не совсем так. Здоровье людей тут вообще ни при чем, так же как и доброта к животным и природе. Речь о выживании цивилизации. В XVIII веке промышленная революция привела к радикальному классовому расслоению: в Лондоне на одного фабриканта приходилось 10 тысяч рабочих, которые трудились за еду. Городская среда быстро криминализировалась, а нашему фабриканту стало крайне неприятно жить в им самим создаваемой нищете. Кроме того, некому было продавать пятидесятую пару туфель, потому что у рабочих просто не было денег на новую обувь. Двигающие прогресс элиты начали думать, как улучшить качество жизни низов, но вовсе не потому, что были такими добрыми. То есть sustainable development — не плод гуманистического рассуждения, а движение к оптимизации, прагматическая история формирования мира, в котором можно жить.

При этом многие компании используют философию устойчивого развития как элемент конкурентной борьбы. Взять, например, историю с пальмовым маслом, которое сейчас демонизируется. Оно гораздо безопаснее для потребителя, чем молочный жир. Человеческий организм плохо перерабатывает искусственно созданные компоненты. В масложировой отрасли  —  это трансжиры, которые содержатся в маргарине. В сливочном масле 9% трансжиров, а при производстве маргарина возможно добиться, чтобы их было менее 1%. Производство маргарина экономически дешевле. За счет высокой плотности пальмового масла, которое используется в производстве маргарина, его удобнее транспортировать и обрабатывать. Кроме того, у маргарина большой срок хранения. Но молочная отрасль, которой это невыгодно, лоббирует идею, что пальма и маргарин — вредно, а сливочное масло — хорошо. На руку им играет то, что наши люди довольно долго жили бедно, а сливочное масло всегда было дорогим и поэтому считалось качественным и полезным. Неграмотность населения и лоббизм молочников делают свое дело. Пользуясь непониманием широкой публикой маркетинговых механизмов, можно очень серьезно осложнить жизнь конкурентам.

Меня часто спрашивают, занимаюсь ли я только ЗОЖ и organic-проектами? Не только, но я исхожу из бизнес-логики. В моем понимании, organic — исторический атавизм. Когда не было нормальных химических удобрений, наши деды клали компост к картошке — без навоза урожайность была хуже. Однако они заметили: если положить навоза побольше — картошка становится непригодной для еды. С развитием агротехники все поменялось: химические удобрения — отличный контролируемый способ увеличить урожайность, сохранив пищевые свойства. Нет там ничего вредного, если с тем же навозом сравнивать. Однако продукты с пометкой organic в моде и поэтому стоят дороже. Конечно, я смотрю на эти проекты, они в тренде. Но я ничего не могу поделать с тем, что этот тренд базируется на невежестве. Если говорить о ЗОЖ – это одна из ниш, а мы верим в нишевые продукты. И вот почему. Уровень благополучия зиждется на успехе предыдущего поколения. Успехом для наших бабушек-дедушек было, грубо говоря, просто поесть каши. Для наших родителей каша была базой, обычным делом, а вот пищевое разнообразие, сыры, колбаса — уже хорошо. Моему поколению ко всему этому нужна была еще и кока-кола; мы хотели быть сопричастными к мировым брендам. У наших детей не так: они готовы переплачивать за локальные бренды, которые подчеркивают факт принадлежности к какой-либо субкультуре. Сегодня интернет дает возможность объединяться в крупные сообщества — и это отличный рынок. Ты можешь найти условного лидера в каждой нише и опросить его про функционал продукта, ценовое позиционирование, упаковку. Условно, степень доверия к сковородке, которая делается поваром, будет выше. Традиционные компании не являются частью субкультур, они стоят на котлеровских представлениях о маркетинге: нужно произвести продукт, потом объяснить покупателю, зачем он ему нужен. Традиционный маркетинг работает, но его начал обыгрывать новый, субкультурный. И это то, чем мы стали заниматься четыре года назад.

Бизнес-акселератор находит стартапы под задачи корпораций и привлекает инвесторов на ранние стадии стартапа, когда еще непонятно — пан или пропал. Когда продукт выведен на более-менее рыночные объемы (скажем, от 30 миллионов долларов в год), его можно продавать крупной компании. Мы, как инвесторы, смотрим прежде всего на людей, которые приходят с идеей продукта, ищем грамотные команды, которые способны реализовать проект. На входе исследуем прототип продукта на больших группах потребителей, чтобы убедиться, что и они считают новый продукт нужным, вкусным и классным. И, исходя опять же из бизнес-логики, мы избегаем общения с командами, чей бизнес строится на преступных намерениях, которые не отвечают «17 целям» ООН. За исключением случаев с подменой смыслов, как в истории с пальмовым маслом. Мы просчитываем оптимальную себестоимость для стартапа. Для гигантов рынка сырье и логистика — максимально дешевые. Стартапер же, производя бутылку смузи, конкурирует с колой, но серьезно проигрывает в цене, и проект умирает, едва родившись. Фишка в том, чтобы помочь стартапу получить минимальную себестоимость через работу с гигантами, имея доступ к их ценам на сырье и их логистике.

Я, как совладелец одной из крупнейших в России масложировых компаний, ищу точки роста для своего бизнеса. Сейчас рынок меняется достаточно быстро, и компании не всегда успевают это отслеживать. Если ты соберешь людей, которые в данный момент быстро реагируют на изменения, то через год они начнут отставать. Единственная возможность выжить — работать по принципу теплообменника: привлекать стартапы, которые помогают компании адаптироваться. Стартапы помогают нам быть в тренде, понимать, что происходит, какие субкультуры возникают и чем они живут. Мы через свои бизнес-инкубаторы понимаем, куда смещается глобальная повестка дня и чего хотят люди в Азии и Европе. Наши офисы в США, Великобритании, Китае, Индии, Латвии идентифицируют потенциально прорывные стартапы и адаптируют их под разные рынки 

Справка «Сноба»

Иван Сидорок — совладелец Нижегородского масложирового комбината (НМЖК). Создав совместное предприятие Wilmar Nizhny Delta с азиатским агропромышленным холдингом Wilmar International Ltd, Иван Сидорок обеспечил НМЖК выход на глобальные рынки. В 2014 году основал центр пищевых стартаповMabius. Сидорок — автор идеи и генеральный промоутер реалити-шоу про фуд-стартапыMeallions: первый сезон выйдет осенью 2017 года на YouTube, победитель получит 100 тысяч долларов для старта своего проекта на мировом рынке.