Привычка загадывать на много лет вперед в нас заложена исторически. В СССР была плановая экономика — довольно примитивная и при этом неповоротливая. Технологии развивались так медленно, что стратегический цикл компаний составлял 20–25 лет, а кто-то вообще планировал на 50 лет вперед. Наши родители всю жизнь трудились на одном предприятии, и даже смена работы, не то что профессии, казалась чем-то из ряда вон выходящим. Меня, например, с детства готовили к карьере врача, только потому что мама и дядя были врачами. Я даже поверил в эту идею и получил медицинское образование. Врачом, правда, не стал и пошел учиться снова — на финансиста. Этим лишний раз доказал, что проект с жестким планом на 20–30 лет обречен на провал.

Из-за глобализации и скорости развития технологий такой горизонт планирования теперь невозможен ни в личной жизни, ни в бизнесе. За последние 70 лет продолжительность жизни стратегических моделей компаний сократилась в три раза. Промышленные гиганты, которые еще недавно возглавляли рейтинги самых дорогих компаний, уступили место технологическим корпорациям, главный актив которых — интеллектуальная собственность.

Провал долгосрочного планирования объясняется еще и тем, что все наши прогнозы опираются на прошлый опыт. Мы не умеем предсказывать будущее, хотя многие бизнес-консультанты пытаются доказать обратное. В ситуации, когда мир меняется так быстро, опираться на прошлое — бессмысленно. Вспомните про капитализацию Alibaba. Кто бы мог подумать, что ради AliExpress мы научимся мириться с непонятным переводом с китайского на русский, долгой доставкой и перешагнем через страх электронных платежей — многие именно здесь совершили свою первую интернет-покупку.

Или возьмем опыт телеком-компаний. Долгое время прибыль от международной и междугородней связи составляла львиную долю доходов этого бизнеса. Но потом появились мессенджеры — быстрые, удобные и бесплатные. И мы стали реже звонить и почти совсем не пишем смс. Операторы либо придумают, как жить в этой новой реальности, где больше нет сверхдоходов от роуминга, либо начнут уходить с рынка.

События, которые меняют рынок, происходят каждый месяц, предугадать многие из них сложно, а предотвратить — невозможно. В 2008 году я решил попробовать жизнь вне корпораций, много путешествовал и решил начать свое дело — открыть кайтсерф-школу в Египте. Конечно, у меня был отличный бизнес-план и стратегия, но в день открытия школы в 2011 году началась Арабская весна — серия протестов и восстаний. Тут уж стало не до серфинга, бизнес в буквальном и переносном смысле пошел ко дну.

Что делать, как вести дела в условиях неопределенности? Во-первых, не сопротивляться течению. Контролируйте только то, что можете, работайте с понятными целями и дедлайнами. В два, а то и в три раза сокращайте горизонт планирования. Так же мы теперь работаем и со стратегиями для клиентов — разработав стратегию на определенный горизонт, предлагаем системно мониторить ее реализацию с шагом в полгода-год. Непозволительно, как это раньше было модно у консультантов, погружаться в долгие исследования рынков и конкурентный анализ на несколько лет: как только будет сформулирован вывод — он устареет. Жизнь стала похожей на море: новая волна может накрыть с головой или наоборот, вынести дальше и выше.  

Ставьте не больше трех целей, а лучше — одну. Хороший пример правильной цели — как в Сланцевой революции в Америке. Звучала она так: мы хотим превратиться из импортеров нефти в экспортеров. Да, это был план не на год и на два, но одна цель была разбита на много других — сначала гранты получили ученые, потом лучшие разработки при поддержке государства подхватил бизнес. Год за годом технология совершенствовалась, а добыча становилась дешевле. В итоге сегодня США — один из крупнейших производителей нефти в мире. А мы все ищем новые источники нефти и газа на Востоке или Арктическом шельфе.

Никакие отлитые в бронзе правила больше не работают. При любом горизонте планирования постоянно задавайте себе одни и те же вопросы. Поменялись ли ключевые вызовы для меня, моего бизнеса? Нужно ли теперь менять цели и перераспределять задачи? Бизнесмен сегодня — это тот же серфер. Как и все мы. Нужно держать курс, не терять фокус, но при этом реагировать на любые перемены гибко — ловить волну.