Лидер, кризис и команда. Интервью с управляющим директором группы компаний «Летим» Александрой Борисовой

В разные исторические периоды общество делает ставку то на коллективный разум, то на яркие лидерские способности отдельных индивидов. Как вам кажется, сегодня ценится индивидуализм или работа в команде? Что вы сами считаете более ценным?

Мне кажется, роль лидера невозможно переоценить. Но лидер без команды ничего не стоит. Если ты классный лидер, за тобой, абсолютно точно, всегда есть люди, которых ты ведешь. Хочется сказать что-то в духе китайских древних пословиц: самый правильный лидер — тот, чью работу не замечаешь. Ты хорошо справляешься, когда все вокруг тебя работает само, а подчиненные считают, что они сами пришли к решениям и сами придумали, как поступать.

В нашей компании большой акцент делается именно на ценность и значимость сотрудников. Я считаю, что кризисы кризисами, рынки рынками, завтра вообще все может поменяться, но важно не культивировать для себя значимость бизнеса как такового. Важно всегда понимать и помнить, насколько важен коллектив. Так что лично я держу фокус именно на создании коллектива и очень люблю пробовать, экспериментировать, применять разные описанные в книгах теории формирования команды. Я учусь в «Сколково» и использую разные разработки, чтобы оценивать человека при вхождении в уже состоявшийся коллектив, правильно выстраивать его мотивацию внутри, мотивировать других сотрудников и работать с динамикой.

Я максимально на всем этом сосредоточена. Моя роль в компании — работа с людьми. Даже при условии, что я параллельно веду несколько проектов, треть своего времени я всегда трачу на людей и считаю, что люди — это правильная инвестиция. Она, как говорят инвесторы, «долгая», зато очень эффективная.

Получается, что команда важнее?

Да, важнее команда. И основная задача лидера именно правильно собрать команду.

А что, как вам кажется, сложнее: быть человеком-оркестром, человеком-островом или быть частью коллектива, небольшим винтиком?

Я думаю, что встраиваться всегда сложнее. Стать частью большого механизма очень сложно. У нашей компании есть внутренняя корпоративная культура, внутренние правила и нормы поведения, сложившиеся отношения, разработанные и устоявшиеся методы профессионального взаимодействия. И когда новенький человек приходит, очень быстро становится понятно: сложится — не сложится. Вписаться не каждый может. Через некоторое время, если все складывается, мы подстраиваемся друг под друга — и мы, и этот человек находим точки соприкосновения. Но часто бывает и так, что ответ «сразу нет». Чаще всего это происходит потому, что человек не готов меняться, не готов подстроиться под нашу компанию, не готов быть гибким, восприимчивым. К сожалению, отличные специалисты покидают площадку: если не готовы меняться и синхронизировать свои навыки и знания с общими, у нас ничего не получится.

Бывает, что сильный характер лишает человека умения слышать, слушать и принимать решения на основе чужих идей, не личных. Как лидеру «приглушать» свою харизму и фокусироваться на контакте с командой?

«Приглушать» харизму не стоит. Без нее точно никак: сужу по своему опыту. Быть гибким, уметь встроиться в команду и перестать быть собой — совсем не одно и то же. Когда тебя глушат, одергивают, не дают проявлять личный потенциал, нет никакого смысла подстраиваться. Нужно слушать и себя, и интуицию.

Я уверена, что каждый человек должен делать именно то, что у него в жизни получается лучше всего. И ни в коем случае нельзя притворяться, играть, идти против себя. Когда ты пытаешься не быть собой — ты проигрываешь. Нет смысла подыгрывать! Будь таким, какой ты есть. И найди свое место. Может, просто команда не ваша, люди не ваши.

По каким принципам выстраивается и подбирается «идеальная» команда?

Есть единые показатели, на которые стоит опираться, когда ты оцениваешь команду с «внешней» стороны. Первое, естественно, — это финансовые достижения: выручка, прибыли, какие-то показатели, которые должны быть обязательно выполнены. Второй общий момент в оценке команды — это то, как ведет себя вся структура во время кризиса. Круто, что кризисы дают возможность проверить стабильность системы. В этом контексте хорошая команда — та, которая проживает кризис и идет дальше. Команда не разваливается, бизнес не ломается, нет паники, нет такой ситуации, которая приводит в ступор.

Дальше неминуемо следует вопрос: а как сделать так, чтобы твоя команда была классной? Я лично использую много хитростей: тесты для оценки персонала Хогана (Hogan Assessment), определение профориентации по типам личности. Естественно, накладывается стиль ведения бизнеса и специфика отрасли: у меня в компании ребята творческие, креативные, с высокой адаптивностью. Так не во всех коллективах.

И все-таки в коллективе должен быть как минимум один человек с видением общей цели. Человек, которому все доверяют, кто даже в периоды дикой паники знает, что и каким тоном сказать сотрудникам. В этом плане моя персональная задача — всегда быть максимально искренней и честной. Для себя я решила, что глупо не подавать вида, если тебе страшно, если ты расстроена. Я уверена, что мощный лидер — тот, кто может справиться с паникой, настроиться на позитив и решительно продолжать путь. Я считаю, что всегда нужно смотреть, как перестраивается рынок, и искать возможности.

Есть ли у вас глобальная цель?

Я чувствую в себе очень сильный потенциал. У меня есть бизнес, это круто, но я чувствую и вижу, что могу гораздо больше. Пока не понимаю, к чему именно иду, что это может быть. Политика, управленческая деятельность… Возможно, моя мечта — это управление каким-то регионом, городом. Не знаю точно, плана нет. Но, возможно, даже благодаря этому интервью, благодаря моим действиям, намечается какой-то новый путь. У меня такой посыл: все в жизни возможно, стоит только захотеть.

Беседовала Мария Маханова