Наталья Фролова: «Управляющая компания — оператор инвестиционной привлекательности коммерческой недвижимости»
Вам больше десяти лет. С чего все начиналось, какие поворотные этапы вы прошли и чем сегодняшний бизнес отличается от того, каким он был на старте?
Компания создавалась в 2010 году в рамках инвестиционной группы «Абсолют». Тогда перед командой стояла задача, выходящая за рамки обычной эксплуатации недвижимости: требовалось реновировать крупную промышленную территорию в Москве — более 14 гектаров земли, 300 тыс. кв. м объектов, включая здания со статусом «культурного наследия», и при этом учитывать сложный городской контекст. Стало ясно, подобной инфраструктурой невозможно просто управлять технически - ее нужно рассматривать как продукт, способный сохранять ценность для собственника и арендатора на длинной дистанции.
Этот опыт особенно важен для компании сегодня, когда мы управляем коммерческой недвижимостью на уровнях Asset, Property и Facility, входим в проект на разных стадиях и помогаем собственнику не просто содержать объект, а развивать его как полноценный бизнес. В нашем портфеле - около 1 млн кв. м коммерческой недвижимости: офисы, торговые центры, бизнес-парки, деловые кварталы.
На конкурентном рынке недвижимости сегодня много говорят о сервисе, цифровизации и партнерстве. В чем ваше главное преимущество и за счет чего удается его сохранять?
В 2026 году одного сервиса, цифровых инструментов и партнерского подхода уже недостаточно. Меняется сама рыночная среда: арендаторы становятся осторожнее, бизнес внимательнее считает расходы, а собственники все больше сосредоточены на стабильной доходности объектов. Доля свободных площадей растет, по прогнозам консультантов вакантность в офисах класса А к концу 2026 года может приблизиться к 7,8–8%. В такой ситуации управляющая компания должна быть не просто обслуживающей структурой, а партнером, который помогает принимать точные экономические решения. Важно быстро находить возможности для снижения текущих расходов, пересматривать операционные процессы и грамотно планировать капитальные ремонты, модернизацию или реконструкцию. Мы смотрим на объект не как на набор инженерных и сервисных задач, а как на полноценный бизнес: со своей экономикой, арендаторами, посетителями и потенциалом роста.
Прозрачная финансовая модель, аналитические панели для собственников, мобильные сервисы для резидентов и система выбора приоритетных технических и инвестиционных решений делают управление понятным и измеримым. Наша задача — превращать ежедневную работу с объектом в конкретный экономический результат: стабильную доходность, контролируемые расходы и рост ценности актива.
К каким критериям апеллируют сегодня собственники бизнес-центров или ТЦ, выбирая управляющую компанию? Что влияет на их выбор помимо громкого имени?
Известное имя действительно сильный аргумент на этапе выбора. Но, в конечном счете, стоимость и устойчивость объекта определяет не бренд, а качество ежедневного управления. Для крупных консультантов управление недвижимостью часто лишь одно из направлений бизнеса. Для нас — это ключевая компетенция. Консультант может предложить стратегию, а наша задача — довести ее до результата: стабильной эксплуатации, понятной арендной модели, контролируемых расходов и прогнозируемой прибыли для собственника. Наше преимущество в том, что все необходимые ключевые компетенции сосредоточены внутри компании: техническое обслуживание, клининг и обучение линейного персонала. Самый сильный аргумент — большой опыт сложных проектов. Например, нам передали бизнес-центр со множеством собственников: инженерные системы были в критическом состоянии, доля свободных площадей доходила до 17%, а арендные ставки были на 25–30% ниже рынка. Мы провели аудит, подготовили программу капитальных ремонтов и предложили понятный механизм принятия решения. За три года инвестиции превысили 140 млн рублей, доля свободных площадей снизилась до уровня ниже 1%, а ставка аренды выросла на 25%. Это пример того, как профессиональное управление напрямую влияет на экономику объекта.
Где, на ваш взгляд, собственники коммерческой недвижимости сегодня чаще всего теряют деньги: в неверно выбранной концепции, слабом управлении, плохом контроле расходов?
Чаще всего — из-за системной ошибки: они по-прежнему смотрят на объект как на набор квадратных метров, тогда как недвижимость давно требует продуктового и бизнес-подхода. Сегодня нельзя разделять концепцию, инженерию, экономику и повседневное управление. Как только между ними возникает разрыв, собственник начинает терять деньги — сначала в качестве продукта, затем в трафике, ставке аренды и, в конечном счете, в доходности.
Это особенно заметно в сфере офисной недвижимости: компании выбирают пространство уже не только по цене и локации, но и по тому, как оно работает на удержание команд и корпоративную культуру. В торговой недвижимости логика похожая: современный ТЦ — это не просто арендопригодная площадь, а сценарий потребления, удобства и времени.
Поэтому проблема не в одной ошибке, а в отсутствии единой логики управления активом.
Вы работаете не только с коммерческой, но и с жилой недвижимостью. Какие подходы из управления жилыми объектами можно использовать в коммерческой недвижимости, а какие там не работают?
В коммерческой недвижимости хорошо работают понятная коммуникация, принцип «одного окна», удобные цифровые сервисы, быстрая обработка заявок и превентивная эксплуатация — когда проблемы стараются предупреждать, а не решать уже после аварии. При этом прямой перенос всех подходов из жилого сегмента в коммерцию невозможен. В коммерческой недвижимости выше цена ошибки, жестче требования к скорости принятия решений и сильнее зависимость от экономики объекта, арендной стратегии и позиционирования. Если в жилом сегменте сервис строится вокруг комфорта проживания, то в коммерческом он подчинен еще и задаче сохранения доходности актива.
Сегодня офис — это уже не просто помещение с хорошим ремонтом, а полноценный продукт для бизнеса. Какой важный вопрос собственники офисных зданий в России часто задают слишком поздно — уже тогда, когда объект начинает терять арендаторов и доход?
Вопрос: «Для кого создан этот офис и как люди будут им пользоваться каждый день?». На самом деле отвечать на него нужно еще на этапе проектирования или подготовки объекта к запуску. Современный офис — это не только стены, качественный ремонт и инженерные системы. Сегодня бизнес платит не просто за квадратные метры. Он инвестирует в среду для жизни, которая помогает работать эффективнее: быстро адаптировать пространство под задачи команды, снижать операционные сложности и создавать комфорт для людей. Поэтому управляющая компания становится важной частью самого офисного продукта. От качества управления напрямую зависит, насколько объект будет востребован и доходен.
Как изменился запрос арендатора за последние два-три года?
Сегодня арендатору важна не только ставка аренды, а предсказуемость всего пользовательского опыта. Ставка остается важной, но перестала быть единственным критерием выбора. Выигрывает уже не самый дешевый объект, а тот, в котором меньше неопределенности и выше качество среды.
Половина ТЦ в Москве, по последним оценкам, нуждается в реновации. Где проходит граница между «обновить объект» и «признать, что его концепция морально устарела»?
Граница проходит там, где косметический ремонт уже не помогает экономике объекта. Если торговый центр по-прежнему интересен своей аудитории, если можно обновить состав арендаторов, улучшить общественные пространства и сделать маршрут внутри объекта удобнее, тогда речь идет о реновации. Но если у собственника нет ответа на базовые вопросы — зачем людям сюда приезжать, кто основной посетитель торгового центра и чем объект отличается от конкурентов, — одного обновления уже недостаточно. В этом случае нужна не просто реновация, а переосмысление всей концепции.
Как будут дальше развиваться торговые центры на фоне роста маркетплейсов?
Устойчивыми останутся те объекты, которые смогут стать пространством повседневных сервисов, досуга, еды, омниканального ритейла и городской логистики. У ТЦ остается важное преимущество перед чистым онлайном: они могут дать человеку эмоциональный опыт, сценарий проведения досуга и время, а не только точку выдачи заказа. Но для этого объект нужно не просто поддерживать, а постоянно переосмысливать.
Сегмент light industrial (объекты для бизнеса, которым нужно не только хранить товар, но и делать что-то еще на месте: собирать, упаковывать и т.д.) продолжает расти и выглядит новым драйвером рынка. Какие направления в light industrial вы считаете устойчивыми, а какие — рискованными?
Light industrial — один из самых интересных сегментов, но здесь важно не путать рост интереса с устойчивостью продукта. Перспективны форматы, которые опираются на реальную городскую и пригородную экономику: last mile-доставку и дистрибуцию, легкую сборку, упаковку, сервисные функции, food-направления, гибриды склада, шоурума и производства. Рискованны спекулятивные проекты без понятной логистики, модульности, инфраструктуры и портрета пользователя.
Если говорить о цифровизации и решениях на базе искусственного интеллекта, где в управлении недвижимостью они уже могут давать реальный практический эффект?
Искусственный интеллект полезен там, где есть много повторяющихся процессов, большой объем данных и где даже небольшое улучшение дает заметный экономический результат. В управлении недвижимостью это прежде всего техническая эксплуатация: системы могут заранее замечать признаки возможных поломок, быстрее распределять заявки, контролировать энергопотребление, анализировать данные с камер и улучшать коммуникацию с арендаторами и пользователями здания. Это позволяет снижать расходы на обслуживание инженерных систем, экономить ресурсы и быстрее реагировать на запросы. У нашей компании уже есть собственная цифровая платформа, и следующий шаг — встроить искусственный интеллект именно в те процессы, где он действительно помогает.
Где проходит граница между разумным компромиссом и профессиональными принципами управляющей компании?
Управляющая компания действительно постоянно балансирует между интересами разных собственников и арендаторов, но есть вещи, в которых компромисс невозможен: безопасность, прозрачность расчетов, стандарты эксплуатации и следование концепции объекта. Если этими принципами жертвуют ради спокойствия, это не компромисс, а обесценивание актива. Краткосрочно договориться можно о многом, но долгосрочная ценность всегда строится на последовательности действий и управленческой дисциплине.
Есть ли тип объекта, который вы сегодня сознательно не взяли бы в управление, даже если бы вам предложили хороший контракт?
Да, есть такие объекты. Главный красный флаг — слабая экономика проекта в сочетании с нежеланием собственника видеть реальность и меняться. Плохую концепцию можно пересобрать, устаревшие инженерные системы — модернизировать, сложную локацию — частично компенсировать точным позиционированием. Но если собственник хочет получить результат без программы действий, не готов вкладываться и игнорирует стандарты качества и безопасности, такой контракт почти всегда становится источником проблем. Управление не заменяет реконцепцию, реконструкцию и честный разговор о настоящем и будущем актива.
Что вы считаете самой дорогой иллюзией рынка коммерческой недвижимости в 2026 году?
Вера в то, что хорошая локация все исправит. Не исправит. Если объектом плохо управляют, если у него нет понятного продукта, слабый сервис и неработающая экономика, даже престижный адрес перестает быть гарантией успеха. Рынок становится конкурентнее: появляется больше новых офисных площадей, все больше распространяются гибридные и удаленные форматы работы, а торговые центры вынуждены обновляться и заново доказывать свою ценность для посетителей и арендаторов, поэтому собственнику сегодня важно не просто «иметь здание в правильном месте», а уметь развивать его как полноценный бизнес. В 2026 году коммерческая недвижимость будет выигрывать не только локацией, а прежде всего качеством управления и умением создавать полноценные пространства для жизни и работы.
Если смотреть на City&Malls PFM как на компанию следующего этапа развития, то каким вы хотите видеть бизнес через три года?
Через три года я хочу видеть нашу компанию более технологичной, более точной в продуктовых решениях и более значимой для собственника в качестве партнера по развитию актива и увеличению его доходности. Для нас рост — это не только увеличение портфеля, но и расширение числа проектов, где нам доверяют полный жизненный цикл объекта: от предэксплуатации и создания продукта до устойчивой эксплуатации, клиентского сервиса, брокериджа, реконцепции и цифровой аналитики. Следующий этап — превратить эту комбинацию в еще более масштабируемую модель, где City&Malls PFM воспринимается не как подрядчик, а как оператор инвестиционной привлекательности и стоимости актива.
Беседовал Александр Пигарев