Ресторанный бизнес — одна из немногих индустрий, где экономика и эмоция существуют не просто рядом, а в постоянном напряжённом диалоге. Мы приходим в рестораны за ощущениями: за атмосферой, вниманием, вкусом, за тем самым трудноуловимым «мне здесь хорошо». Но решение о том, вернёмся ли мы снова, почти всегда принимается на уровне вещей, которые остаются невидимыми: процессов, расчётов, управленческих решений.
Наталья Милеенкова — один из тех специалистов, кто работает именно с этой невидимой частью. За её плечами работа с Maison Dellos и крупнейшими рестораторами России, участие в формировании современной ресторанной культуры и многолетний опыт управления проектами, где маркетинг напрямую связан с финансовым результатом. Сегодня она пишет книги и консультирует бизнес, занимаясь тем, что обычно остаётся за кадром — операционной системой ресторанов.
Её новая книга «Операционный маркетинг» — это попытка перевести сложный, часто интуитивный язык индустрии в понятную, измеримую систему. Мы поговорили с ней о том, как менялся рынок, почему маркетинг в ресторанах до сих пор часто работает «вслепую» и какие решения на самом деле определяют успех.
— Наталья, вы не классический маркетолог, а управленец, отвечающий за результат. Когда вы впервые поняли, что маркетинг в ресторанном бизнесе устроен иначе, чем принято думать?
— Это произошло довольно рано, и, честно говоря, во многом определило моё дальнейшее отношение к профессии. В середине 2000-х я работала в Maison Dellos — это был период, когда рынок только начинал приобретать более-менее цивилизованные черты, и многие вещи строились на интуиции и предпринимательском чутье.
Но при этом у нас в команде был директор по маркетингу с международным опытом, и это был совершенно другой уровень подхода. Там не существовало действий «просто потому что это красиво» или «так принято». Любая инициатива начиналась с формулировки цели: какой результат мы хотим получить, в каких показателях он должен выразиться, как именно мы будем его измерять. Даже если речь шла о проверке гипотезы, сразу задавались параметры оценки.
Меня тогда поразило, насколько высокой может быть точность прогнозирования, если маркетинг встроен в систему управления. И именно тогда я впервые увидела, что маркетинг — это не про вдохновение, а про дисциплину мышления. Позже, уже работая в других проектах, я довольно часто сталкивалась с противоположной ситуацией, когда бюджеты тратятся значительные, но ни цели, ни метрики не определены. И вот это расхождение между тем, как может быть, и тем, как есть, во многом и стало отправной точкой для моей работы с операционным маркетингом.
— Вы описываете довольно характерную для отрасли траекторию: сначала ресторан считает, что маркетинг ему не нужен, затем начинает активно инвестировать в него, а спустя время не понимает, какой эффект это даёт. Почему индустрия так часто оказывается в этой логике?
— Это во многом связано с тем, как развивался сам рынок. Ресторанная индустрия в России формировалась очень быстро и в условиях растущего спроса. В какой-то момент рестораны действительно могли позволить себе не думать о маркетинге в системном смысле — гости приходили сами, конкуренция была ограниченной, и интуитивных решений хватало.
Затем ситуация изменилась: выросло предложение, усилилась конкуренция, появились кризисы, и маркетинг стал восприниматься как инструмент быстрого решения проблемы — «нам нужно больше гостей». В этот момент бизнес начинает активно тратить деньги: на рекламу, на блогеров, на медиа, на любые доступные каналы.
Но следующий этап оказывается самым сложным: выясняется, что вложения есть, а понимания результата нет. И это происходит не потому, что инструменты не работают, а потому, что изначально не была выстроена система. Не были заданы вопросы «зачем», «для кого» и «как мы будем измерять эффект». В результате маркетинг превращается в набор действий без управляемого результата. И именно этот разрыв между действиями и пониманием — ключевая проблема, которую я вижу в индустрии.
— В книге вы используете термин «операционный маркетинг». Что вы вкладываете в это понятие?
— Я сознательно ушла от разделения на «ресторанный» или «нересторанный» маркетинг, потому что базовые принципы одинаковы в любой индустрии. Есть стратегический уровень — это ответы на вопросы «кто мы», «для кого мы работаем», «какую ценность создаём». И есть операционный уровень — это конкретные действия, с помощью которых мы эту стратегию реализуем.
Операционный маркетинг — это как раз про вторую часть. Про то, как идеи превращаются в управляемую систему действий. Какие каналы используются, какие бюджеты закладываются, как оценивается эффективность, какие решения принимаются на основе данных.
В ресторанном бизнесе долгое время эта часть оставалась недоразвитой. Было много интуиции, много креатива, но мало системности. И в какой-то момент это стало ограничением для роста. Потому что без операционного уровня невозможно масштабировать успешные решения и невозможно вовремя остановить неэффективные.
Сегодня многие делают ставку на блогеров и социальные сети. Насколько это действительно влияет на экономику ресторана?
Это может влиять, но только при одном условии: если это встроено в систему и сопровождается аналитикой. В противном случае это остаётся на уровне ощущений.
Я могу привести довольно типичный пример. Ресторан работает с блогером с большой аудиторией, выходит публикация, есть активность, комментарии, визуально всё выглядит как успех. Но когда начинаешь анализировать, оказывается, что значительная часть аудитории не является потенциальным гостем — это могут быть люди из других городов или просто не та целевая аудитория.
И дальше возникает ключевой вопрос: сколько людей реально пришло в ресторан благодаря этой активности. Если на него нет ответа, значит, с точки зрения бизнеса это не инструмент, а расход. Проблема не в блогерах как таковых — проблема в том, что часто не ставятся метки, не отслеживаются переходы, не анализируется поведение гостей после визита. В результате один и тот же сценарий повторяется снова и снова без накопления опыта.
Вы работали с Андреем Деллосом. Есть ощущение, что это особый уровень мышления предпринимателя. Чему у него можно научиться с точки зрения маркетинга?
В первую очередь — пониманию границ и последствий решений. У меня был довольно показательный эпизод, когда я активно продвигала идею масштабирования Café Pushkin через франшизу. Мне казалось, что это логичный шаг с точки зрения бизнеса.
И в какой-то момент Андрей Константинович сказал мне примерно следующее: «Наташа, если я решу пойти по пути Пьера Кардена, начать тиражировать бренд и зарабатывать на масштабировании, я обязательно вас предупрежу. Потому что в этот момент вы мне будете не нужны».
Это звучало жёстко, но это была абсолютно точная формулировка. Потому что за этим стояло понимание: есть разные модели развития, и каждая из них предполагает свою логику управления, свою аудиторию, свою ценность. Нельзя одновременно быть в высшей лиге и в массовом сегменте, не потеряв часть идентичности.
И это, на мой взгляд, один из самых важных уроков маркетинга — умение осознанно выбирать позицию и понимать, к каким последствиям она приведёт.
А если говорить о более современных кейсах: кто, на ваш взгляд, точно чувствует рынок?
Мне очень интересен пример Антона Пинского. Он, по сути, нашёл очень точное решение для текущего момента: сохранил все атрибуты премиального ресторана — интерьер, подачу, известных шефов, визуальную эстетику, но при этом сделал цену значительно ниже среднего уровня по рынку.
И этим он попал в очень важный психологический запрос. Современный гость хочет потреблять красиво, хочет быть в модных местах, но при этом он гораздо внимательнее относится к деньгам, чем раньше. Он не готов переплачивать просто за статус.
И вот это сочетание, премиальное ощущение при разумной цене, стало одним из самых сильных маркетинговых ходов последних лет. Это пример того, как маркетинг работает не через коммуникацию, а через саму модель продукта.
Если говорить о ситуациях, когда формально всё сделано правильно, но проект всё равно не работает: где чаще всего происходит сбой? Можете привести пример?
Да, таких примеров на рынке достаточно, к примеру история с одним известным рестораном на Никольской улице после ухода международного бренда после пандемии. Там был запущен проект русской кухни с французским акцентом, и если смотреть на него с точки зрения бизнес-логики, всё выглядело очень убедительно: сильная туристическая локация рядом с Красной площадью, понятная и даже в каком-то смысле «выигрышная» концепция, известный шеф, цены ниже среднего по рынку для такого уровня.
И тем не менее проект просуществовал совсем недолго. На мой взгляд, это как раз пример того, что в ресторанном бизнесе недостаточно формально правильных вводных. Потому что ресторан — это не только продукт и не только цена, это ещё и сценарий потребления, в котором находится гость.
Человек, который гуляет по центру города, особенно в туристической зоне, живёт в одном ритме и в одном состоянии — он в движении, по спортивному одет, он не планирует «выход в свет». И когда он сталкивается с пространством, которое предполагает другой сценарий — более торжественный, событийный, у него возникает внутреннее несоответствие. И в этот момент он делает выбор в пользу места, которое лучше совпадает с его текущим состоянием.
Это довольно тонкий момент, но именно он часто становится определяющим. Потому что маркетинг — это не только то, что вы предлагаете, но то, в каком состоянии находится человек в момент выбора.
Если ресторан тратит значительные деньги на маркетинг, но не понимает, работает ли он, — это проблема инструментов или управленческой системы?
Это проблема системы. И в такой ситуации первое, что нужно сделать, — остановиться. Не увеличивать бюджеты, не пробовать новые каналы, а вернуться к базовым вещам. Понять свою аудиторию, определить, где именно с ней можно коммуницировать, выбрать один-два инструмента и начать их тестировать с понятными метриками.
Очень важно на этом этапе работать с небольшими бюджетами и фиксировать результаты. Потому что только так появляется собственная статистика, а не чужие кейсы. И только после этого имеет смысл масштабировать. Всё остальное — это, по сути, движение вслепую.
Как понять, что маркетинг в ресторане действительно стал частью бизнеса?
Когда появляются ответы в цифрах и эти цифры используются для принятия решений. Если вы понимаете, сколько стоит привлечение гостя, сколько он приносит, возвращается ли он, какие каналы работают лучше, а какие хуже — значит, маркетинг встроен в систему управления.
Если же решения принимаются на уровне ощущений, значит, это всё ещё набор активностей, а не инструмент.
Есть ли ошибка, которую рестораторы совершают чаще всего?
Да, и она повторяется из года в год: они не считают. Можно ошибиться в выборе инструментов, можно тестировать гипотезы, можно делать неудачные кампании — это нормально.
Но если нет анализа, невозможно понять, что именно не сработало. И тогда одни и те же ошибки начинают воспроизводиться. И в какой-то момент это становится системной проблемой.
Если владелец ресторана после вашей книги решит изменить только одну вещь в своём подходе к маркетингу, что это должно быть?
Начать учиться и брать на себя ответственность за понимание. Маркетинг — это не внешняя функция, которую можно полностью делегировать. Это часть управления бизнесом.
Ресторан сегодня — это пространство, где встречаются стиль жизни и экономика, эмоции и расчёт. И, возможно, именно поэтому разговор о маркетинге в этой индустрии оказывается разговором не только о бизнесе, но и о том, как мы живём, что выбираем и почему возвращаемся туда, где нам однажды было по-настоящему хорошо. И пока у владельца нет базового понимания, как это работает, он всегда будет зависеть от чужих решений.
А значит — рисковать деньгами.