Когда вы слышите что-то вроде «ТОП-сколько-то там советов», ни в коем случае не стоит искать в этом чудодейственный рецепт, который магическим образом решит ваши проблемы и задачи. Чужой опыт – это всегда теория. До тех пор, пока мы не адаптируем его под свои потребности и реалии. Все это требует осмысленного подхода и немалого труда. Уверена, что вы это понимаете и так. Но пусть будет такой дисклеймер. Если что, я предупредила – волшебных таблеток здесь не будет)) Читай – не существует.
Итак. Ниже я постаралась компактно собрать и обобщить свой более чем 15-летний опыт управления различными командами (и удаленными, и вполне себе традиционными оффлайновыми). Опыт местами успешный, а местами – и не очень. Насчет последнего замечу: неудачный опыт часто дает гораздо больше, чем успех, потому что он обнажает узкие места и показывает, куда мы можем расти дальше.
Для удобства будем считать, что вы управляете удаленной командой и вышли на такой уровень развития, что для вас важно уже не только то, сколько вы денег заработали в этом месяце, а вы мыслите стратегически, на 5-10 лет вперед.
Первый совет
Декомпозируйте, разложите свои цели на составляющие. Пусть у вас перед глазами будут не только чисто финансово-экономические показатели (прибыль, доходы-расходы, количество произведенного и реализованного товара и так далее), но также еще:
– Команда
– Ресурсы
– Обучение (навыки и знания, которые необходимо получить членам вашей команды)
– Наставники и консультанты, которые с вами будут работать.
Эта декомпозиция позволит вам нанимать нужных людей и вовремя и эффективно справляться с существующей командой – рокировки, смена системы мотивации, структуры команды и так далее. Это верхнеуровневое действие, которое нужно совершать регулярно при переходе с одного витка развития на другой.
Второе
Составьте ваш Welcome-KIT, если у вас его еще нет. Это документ, где вместе собраны все основные смыслы, ценности и стратегические цели вашей компании и базовая навигация и правила для сотрудников. Зачем он нужен? Во-первых, для того, чтобы “не пугать” каждого нового сотрудника тысячей регламентов, инструкций и правил. Во-вторых, для того, чтобы самому сверяться с важными базовыми настройками для сотрудников. В-третьих, для того, чтобы сотрудник уже на входе в компанию чувствовал и понимал, что о нем здесь заботятся, для него создают условия. Добавьте также к этому базовую инструкцию, которая вкратце раскроет суть функционала позиции, на которую человек зашел в компанию – что делать, как общаться, к кому и по каким вопросам обращаться. Не менее важный момент – должен быть отдельный человек, который введет новичка в курс дела. Без этого трудно обойтись, ведь любая компания, как онлайновая, так и офлайновая – это сложившаяся экосистема, и человеку со стороны нужно время, чтобы стать ее частью. Без помощи адаптироваться будет гораздо сложнее.
Третье
Когда вы растете и развиваетесь, вы периодически будете упираться в своего рода «стеклянный потолок». Это то самое состояние, когда все ресурсы исчерпаны, а действия, которые работали раньше, больше не приносят результата. Что здесь можно посоветовать? Первое – знать и понимать, что это ок. Второе – принимать меры. Тестировать новые гипотезы. Здорово, если вы генерируете их самостоятельно. Но если нет или чувствуете, что столкнулись с эффектом Даннинга-Крюгера – приглашайте или нанимайте кого-то со стороны. Это может быть бизнес-консультант, наставник, трекер или профессионал со своими экспертными компетенциями в команду. Когда вы обращаетесь к мнению со стороны, вы тем самым расширяете объем своих возможностей на объем знаний и опыта нанятого эксперта или консультанта. И это помогает преодолеть «стеклянный потолок» быстрее и эффективнее и двигаться дальше.
Четвертое
Нанимайте тех, кто в перспективе будет расти вместе с вами дальше. Взращивайте свои кадры внутри команды. По своему опыту знаю, как это круто, когда какие-то позиции закрываются внутри самой компании, и для этого не нужно привлекать сторонние кадры. Значит, ваши люди растут, обогащают свой опыт, поднимаются по карьерной лестнице, развивают долгосрочные отношения. Но! Это не происходит само по себе. Вам нужно уметь разглядеть в сотрудниках их потенциал. Вкладывайтесь в их обучение. Обязательно устраивайте с ними встречи one by one, даже если вы не являетесь их прямым руководителем. Нужно, как говорится, время от времени “проверять температуру по палате” – и среднюю, и у каждого в отдельности.
Пятое
Создавайте условия для работы. Здесь выделю несколько проверенных инструментов. Один из самых необходимых – это тайм-менеджмент. Как ни крути, но все мы люди, и крайне редко мы бываем настолько организованы и самодостаточны, что нам не нужен контроль со стороны (иначе все были бы предпринимателями, и кого бы мы тогда нанимали?). Чаще, если речь идет о команде, необходимы дедлайны, контрольные точки. Отслеживать прогресс и держать руку на пульсе помогают, например, еженедельные планерки-«летучки» и персональные сверки для каждого сотрудника в течение дня с руководителем подразделения, планерки в мини командах. Это помогает людям планировать время, дробить задачи и т.д. Если же у кого-то что-то где-то «провисает», можно оперативно вмешаться и найти причину до того, как она перерастет в глобальную проблему. Таким образом можно вовремя влиять на ситуацию, человека и как следствие на общий результат. Еще один лайфхак – постоянно внедрять разные мини-обучалки, маленькие хитрости, которые помогут вашим людям лучше организовывать свое рабочее пространство и эффективнее распределять время и ресурсы.
И – бонус. Снимайте обратную связь с новых сотрудников в течение месяца после приема их в команду. Смысл в том, что внутри команды, устоявшейся экосистемы, глаз рано или поздно «замыливается», и вы можете упустить из виду какие-то очевидные вещи. Диалог с ними может многое дать вам как управленцу. И, конечно, не забывайте, что все начинается с вас. “Прокачивайте” себя по всем фронтам, и никогда не попадайтесь в ловушку мысли – ну, все, я все знаю и все могу)
Должны ли вы слепо принимать все сказанное выше на веру? Определенно нет. Когда вы решите действовать, самое разумное – пропустить все то, что вы прочитали, увидели или услышали здесь, или где-то еще, через фильтр личного опыта, своих ценностей и целей. После этого можно внедрять теорию в жизнь, попутно отшлифовывая ее на практике. Еще один момент, о котором я хочу сказать напоследок. Я не знаю, на каком этапе развития бизнеса вы находитесь, и на какой ступени пирамиды Маслоу стоите вы и сотрудники вашей компании. Поэтому примеряйте озвученные советы и рекомендации на себя, корректируйте и находите те решения, которые будут работать у вас.