— Дмитрий, как тебе удается совмещать работу в сфере производственной безопасности с духовными практиками и творчеством?
— Культура безопасности — это, прежде всего, повседневное поведение. На первый взгляд, промышленный объект — это только конвейер и «железки», но за всем этим — люди с разным опытом и миропониманием. Пока не поймёшь, как они видят мир и что именно им нужно «подсветить», значимых изменений не добиться. Здесь необходима чуткость — важно уловить, на каком этапе их жизни или в какой сложности дать тот самый свет, чтобы стало лучше, яснее, безопаснее. Такая чуткость появляется, когда ты сам регулярно рефлексируешь свой путь — что именно тебе помогло сдвинуться, измениться, почувствовать опору.
В этом и заключается творчество: создание многомерного пространства — организационного, смыслового, культурного, интеллектуального, — которое соблазняет людей принять новую норму.
Запихнуть человека в рамки новой нормы невозможно: это работает лишь краткосрочно. Скажешь: «Делай зарядку» — под жестким контролем человек, возможно, будет выполнять, но как только контроль ослабнет, он с облегчением вернется к прежнему состоянию: «Слава богу, можно не делать».
Задача агентов изменений — найти тот смысл, действие, артефакт, устройство или ритуал, который увлечет человека и заставит его самому захотеть делать «зарядку» каждый день.
Ошибочно думать, что безопасность сводится только к формуле «соблюдайте нормы и правила». Безопасность — это образ мышления.
Творчество же состоит в том, чтобы подбирать ключи для изменения этого мышления под каждого человека и под каждый проект. Мы — хранители, мастера ключей. Мы знаем, какие они бывают, и умеем подбирать, сочетать, добавлять и применять их в нужной последовательности и правильном ритме.
Дополню еще про уникальность проектов. Универсальных ключей нет: «каждый раз их нужно вытачивать, подтачивать, и делать так под каждый проект». Нет одного «правильного» набора — есть чуткая подстройка под шаг, на котором стоит компания или культура.
— Что развило твою чуткость к себе и другим?
— Это не один момент, а техника. В йоге есть рефлексия эмоций: медитируешь, чувствуешь эмоцию, называешь ее — состояние меняется, эмоция отпускает. Наше тело — универсальный прибор чувствования; важно уметь «интерпретировать лампочки». Во фридайвинге есть сканирование тела каждые 5–7 секунд при погружении. Я этому научился у Алексея Молчанова и перенес в повседневность: на переговорах чувствую накал — просканировал, нашел в теле напряжение, расслабил — эмоция уходит. Тогда ты не «садишься на коня эмоции» и не несешься на нем.
Это не про контроль, а про выбор отношения к ситуации: скажем, тебя подрезали на дороге, подкатило негодование, замечаешь это, признаешь, и выбираешь, что делать, и чаще всего — ничего.
Вторая тема чуткости — внутренняя непредвзятость. Другой человек имеет право испытывать любые эмоции. Иногда нам кажется, что мы вправе требовать от другого «при мне не злиться или не грустить». Но это неверно. Важно позволить человеку быть таким, какой он есть. А тебе самому — уметь не «заражаться» чужими эмоциями, наблюдать и, если надо, принимать управленческие решения, исходя из понимания, что в действительности с человеком происходит, в чем причина его эмоций. Это переводит взаимодействие из плоскости бичевания в плоскость анализа и решений.
— Как такое мышление приводит к решениям в бизнесе?
— Чтобы измениться, каждому из нас нужно пройти большой внутренний путь. Но не каждый хочет или готов его проходить. Многие люди живут автоматическими реакциями, заданными пространством и процессами. Мы пытались «раздать осознанность» через динамическую оценку рисков (прим. — инструмент осознанности и выстраивания безопасного поведения с учетом оценки рисков в методологии Дмитрия). Этим загораются 5–10 % «ищущих». Остальные живут в состоянии выученной беспомощности и не хотят или боятся что-то менять вокруг себя.
Со временем мы осознали вот какую вещь: паттерны поведения записываются пространством и «путями», которые создает менеджмент: как человек учится, как работает, что он видит и слышит по дороге на смену. На бытовом уровне это легко почувствовать: едешь в такси — и вдруг замечаешь, как запускается внутренний диалог; музыка, разговоры на радио, звуки — все влияет на твою позицию.
Поэтому так важно проектировать «пути». Сегодня это называют employee journey map: как человек приходит, получает наряд-задание, как его встречают, как он обучается и сдает смену. Важно все: от пропуска до инструктажа и инструмента — каждый шаг либо поддерживает безопасный выбор, либо ломает его.
Когда впервые попадаешь на большое предприятие, случается так, что удивляешься и видишь то, что хотелось бы улучшить: «как можно работать в такой шахте, есть в такой столовой?», хочется всё сделать заново. Красивое, безопасное. Но количество «нерешаемого» огромно, а даже решенное часто «не видно»: провели ремонт доменной печи, на конвейерах заменили ролики — миллиарды вложены, а снаружи как будто ничего не изменилось. Поэтому важно показывать процесс изменений: коллектив должен видеть, что ситуация улучшается и что инициировать и реализовывать изменения могут все.
Ключ к вовлечению всех в улучшения — прозрачность происходящего, включая информацию о количестве проблем. И, конечно, честность. Начать измерять количество проблем и открыто их демонстрировать — уже изменение. Чтобы «вставать на весы» или «считать, сколько страниц ты читаешь», нужен ритуал.
Пример: если люди хотят пить, а до воды двадцать минут идти или она невкусная — поставь фонтанчик на участке, и дискомфорт снимется. Последовательно записывая, приоритизируя и снимая такие дискомфорты, создаешь новую норму. И это вполне осуществимо. Позиция меняется с «здесь всегда было и будет темно, шумно и плохо» на «это надо поменять, так не должно быть».
И в этом смысле в реализации изменений и улучшений в своей собственной жизни у нас всегда две роли — архитектор жизни и тот, кто ей живет. Над собой «живущим» можно создать архитектуру перемен — ритуалы и условия, баллы и мотивацию. Свою норму и привычки можно архитектурно пересоздавать: как в корпорации есть архитектор процессов, так и над собой можно поставить «архитектора своей жизни». Конечно, это может выглядеть как раздвоение личности, но со временем привыкаешь применять этот «переход» конструктивно.
— Как «Сила нормы» продолжает первую книгу «Дао производственной безопасности»?
— Когда я открывал бизнес, мне хотелось помогать компаниям решать вопросы эффективности и заботы о людях. Не той мнимой заботы, когда руководители решают за всех людей, что им надо. А совместного созидания. Когда вместе с командой принимаются решения, что даст наилучший результат и для коллектива, и для бизнеса. Для этого надо осознать и принять мысль, что в компании человек не винтик: он отдает самое ценное — свое время — и изнутри понимает, что важно для бизнеса.
Когда мы работали на одном из первых проектов, стало ясно: говорить о заботе бессмысленно, если в культуре ценность человеческой жизни низкая. Когда в рамках технологии человек ломом «долбит» свод шахты, откуда могут упасть камни весом до нескольких тонн, и это считается «нормой», рассказывать про безопасность через «ценность жизни» невозможно. Пришлось заходить через другое, через культуру правил: если стандарты не выполняются в безопасности, они не выполняются нигде, а значит теряется эффективность, время.
Ситуация по безопасности в мире пугает: 2,8 миллиона человек в год погибает на производстве. Каждые 15 секунд кто-то умирает не на войне, а на работе.
Первая книга развеяла мифы о безопасности, а также открыла ценности и принципы, которые не встроены в менеджмент во многих странах, из-за чего и происходят происшествия. Мы также показали способы «донести» их через доступные каналы. Что мы еще поняли: схема работы с безопасностью — это инженерия культурной нормы. «Культуру» можно нарисовать как схему, можно измерять и проектировать. Топ-руководителям, менеджерам это стало большой помощью: многие ведь инженеры по образованию. Появился чертеж с принципиальной схемой и связанностями.
И когда это заработало, начало показывать результаты, мы осознали, что это и есть «инженерия культурной нормы». Стало очевидно, что есть алгоритм изменения нормы, а слово «культура» перестает быть собирательным образом, который у каждого свой.
Вторая книга «Сила нормы» — как раз про то, что процесс смены культуры и нормы для своей жизни, своей команды и компании можно выстроить как схему. Задача «меняться» у каждого возникает ежедневно: кто-то от нее защищается, кто-то меняется осознанно и ищет алгоритм, позволяющий делать это с радостью и эффективно. Получилось такое расширение первой книги, с чуть меньшим фокусом на безопасность в работе и производстве, и с большим — на личную жизнь.
— Как этот алгоритм работает для человека — вне корпораций?
— Мы «надеваем разные шапки»: здесь ты начальник, здесь семьянин, здесь — наедине с собой. В каждой роли — задача создать свой мир внутри реального. Каждый из нас хочет сделать так, чтобы его жизнь была прекрасна.
Есть разные школы и концепции: одни говорят «важно, что внутри», а социальные стандарты заявляют нам «важно то, что снаружи, атрибуты — квартира, машина, деньги, успех». Но можно иметь много денег и ненавидеть всё, а можно сидеть в огороде, полоть сорняки и кайфовать. Так мир показывает, что важен синтез внешнего и внутреннего. А выбор и подход индивидуален для каждого человека. Важно найти свою аутентичность и спроектировать собственный мир. Для этого нужно понять этот алгоритм — как проектировать собственный мир: какие эмоции хочешь проживать, какие условия создаешь «под себя», чтобы это стало твоей нормой. Как мне сделать из своей жизни во всех смыслах произведение искусства, на которое я могу смотреть, наслаждаться собой и событиями, которые со мной происходят.
— Кто для тебя лидер нового времени?
— По моему личному мнению, лидер нового времени — это тот, кто помогает обществу видеть и осознавать новый ценный опыт, проходить его вместе и превращать в общепринятую норму. Такой лидер не просто предлагает идеи, а создает пространство доверия и сотрудничества, где коллективное проживание опыта делает его верифицированным и значимым. Благодаря этому разные сферы жизни начинают развиваться и приносить людям больше радости и возможностей.
Ключевое слово здесь — доверие: соединение чуткости и непредвзятости к миру.
Моя миссия в этом смысле — собирать и объединять опыт человечества в области безопасности, чтобы мир стал безопасным местом для всех людей. Люди, проходя через ошибки, иногда даже ценой собственной жизни, показывают нам, как устроен мир, и какие его стороны мы еще не знаем. Превращая этот опыт в общий, мы можем сделать жизнь безопаснее и осознаннее.
— Как меняется роль лидера в эпоху ИИ? Как ты работаешь с ИИ?
— Для меня это другая форма жизни — еще один член команды со своими особенностями.
Как и у любого другого человека, у него есть свои особенности, которые ты, как руководитель, можешь так или иначе учитывать. Например, он сам никогда ничего не скажет, пока ты его не спросишь. Вот у тебя есть такой член команды, суперумный, но молчащий. Знает больше всех и в то же время не инициативен. Как ты его будешь встраивать? Куда он тебе нужен, в какой бизнес-процесс? Для каких действий?
Для меня, как для руководителя, важно знать, какие у него сильные стороны, как их интегрировать и как мои бизнес-процессы с таким членом команды, с его спецификой, могут измениться. Вот об этом и думаем.
Но он не отвечает на экзистенциальные вопросы предпринимателя — «куда ты идешь и зачем», «какие ценности отдаешь миру». Он может «сделать вид», что отвечает, но это останется его фантазией на тему. Стратегия и «зачем» остаются за лидером.
— В чем итог твоего подхода к изменениям — для компаний и для человека?
— Норму можно архитектурно пересоздавать — изнутри наружу. Записывать дискомфорты, приоритизировать, последовательно решать и делать процесс видимым для всех участников — тогда исчезает выученная беспомощность, возникает соучастие и созидание.
В компаниях это инженерия культурной нормы: схема, измерения, «пути», где легко и безопасно делать правильно.
В жизни — роль «архитектора самого себя»: ритуалы и условия для желаемых состояний, аутентичное сочетание внутреннего и внешнего. Так лидер меняет пространство — из себя в мир. Так создается произведение искусства под названием «наша жизнь».