Как понять, нужно ли вашим сотрудникам обучение, и получить от него максимум пользы

А это вам зачем?

Если вы сомневаетесь, необходим ли вашей компании тренинг, особенно дорогостоящий, то, скорее всего, вы не видите в нем ценности (вполне возможно, что сейчас ее действительно нет).

Изначально неправильно задумываться над тем, нужен ли тренинг. Скорее, вопрос должен формулироваться так: «Что бы вы хотели поменять в работе?» или «Каких результатов желаете добиться?»

Если вас как руководителя не устраивает происходящее в компании сейчас, и это недовольство систематически повторяется, то, наверное, есть смысл привлечь тренера. Ждать пока произойдет что-то серьезное, не стоит. Лучше не доводить «болезнь» до критического состояния, а вовремя все починить и исправить.

Если же в коллективе нет проблем, то ничего трогать не нужно. Не ломайте голову над улучшениями, а живите как живете.

Работайте на здоровье

Для чего компании используют тренинги? Поделюсь своими наблюдениями.

  1. В последние 2–3 года вырос запрос на поддержание психологического здоровья сотрудников, особенно ключевых, находящихся не в лучшей моральной форме.
  2. Следование моде. Предположим, одна компания рассказала, что посетила дорогой тренинг. И тогда вы решаете, что это престижно, а значит, обязательно нужно тоже его пройти. На мой взгляд, это не самый лучший способ вкладывать деньги.
  3. Стремление собственников «дотянуть» коллектив до своего уровня. Такие руководители говорят: «Я талантливый, смелый предприниматель и хочу, чтобы мои подчиненные были такими же. Помогите».
  4. Желание начальника уйти от ручного управления, от того, чтобы всё делать и решать самому. Здесь руководитель должен сначала посмотреть правде в глаза и понять, что такую систему создал он сам, потому что ему было выгодно ее построить. Пока этого не произойдет, вряд ли можно что-то исправить и поменять.
  5. Необходимость добиться конкретных результатов, выраженных в цифрах. Например, удвоить продажи за год.
  6. Стремление добиться эффективного взаимодействия в команде. Это бывает в коллективах, где много сильных, ярких личностей, которые создают свои «феодальные княжества», где каждый играет за себя. При таком раскладе сотрудники не решают проблемы между собой, а с каждым вопросом идут к руководителю, что снижает эффективность работы в целом.

Инсайт за минуту

Как выбрать тренинг и тренера, чтобы получить хороший результат? Приведу параллель с автовладельцем. Если в машине серьезная поломка, то, вероятнее всего, он обратится в профессиональный автоцентр. Если предстоит просто поменять дворники, то можно пойти к частному мастеру или справиться своими силами.

То же самое и в нашем случае. Выбор тренера и масштаб обучения зависят от того, насколько велики проблемы, каким бюджетом вы располагаете, сколько сотрудников хотите обучить, какие цели ставите. Здесь нет универсальных инструментов, которые подойдут в любой ситуации.

Равно как нет и справедливой цены. Оценить любую программу обучения и ее конечную пользу очень сложно. То, что люди выносят с тренинга, обычно зависит не только и не столько от того, кто его проводит, сколько от самих участников: от того, как они настроены, как слушают и что слышат. Можно уловить какой-то важнейший инсайт, который изменит вашу жизнь, на любом слайде.

Слушать или участвовать?

Под словом «тренинги» скрывается очень много разных программ, инструментов и решений. Это могут быть лекции, мастер-классы, дискуссионные клубы, обучающие программы, тренинги личностного роста и т.д.

Хочу отметить, что тренировка, проводимая тренером, и его же лекция – абсолютно разные вещи. Как сказал один из величайших спортивных тренеров Йоги Берра, в теории нет разницы между теорией и практикой, а на деле она есть. Конечно, полезно и то и другое, вопрос в цели и результате, который хотите получить.

Например, Владимира Алекно, тренера российской сборной по волейболу, часто приглашают прочитать какую-то мотивирующую лекцию. Это интересно, здесь вы соприкасаетесь с человеком-легендой, заряжаетесь его энергетикой. Но все же это не тренировка как таковая, а жанр публичных выступлений, который может только вдохновлять и мотивировать.

Какое-то время назад было модно приглашать на стадионы звезд мировой величины типа Тони Робинса или Арнольда Шварценеггера. Когда вы сидите на большом стадионе и слушаете их, это примерно то же самое, что сходить на рок-концерт. Здесь можно получить эмоциональные впечатления, но не более того.

Одно дело рассказывать об опыте, к примеру, Стива Джобса, другое дело – получать этот опыт, учиться решать реальные задачи. Здесь вопрос к собственнику: какую задачу сейчас ему нужно решить?

Другой популярный жанр взаимодействия с аудиторией практикует известный маркетолог Игорь Манн. У него на тренингах множество слайдов (до тысячи!), безумное количество информации, тезисов, идей, собранных в одну копилку.

Нужно понимать, что практическая тренировка – это трудоемкий и подчас долгий процесс, который требует от руководителя работы над собой в непосредственной связке с сотрудниками. Он требует усилий и желания пройти через трансформацию. Лекция менее затратна и более комфортна для участников. Многие начальники хотят получить за счет нее серьезные результаты. Но чудес не бывает.

Дойти до сути

Сейчас огромное количество людей выдают себя за тренеров. Они могут назначать большую цену за свои услуги, но это вовсе не означает, что они оказывают их на высоком уровне.

Чаще тренеры, которые что-то собой представляют, наоборот, не занимаются активной саморекламой, не находятся в публичном пространстве, поскольку дефицита в клиентах у них нет. Если вы видите какой-то чрезмерный пиар, невероятную активность тренеров, пытающихся себя продать и приписывающих себе множество заслуг, бравирующих громкими именами и компаниями, с которыми они работали, стоит подумать, пользоваться ли их услугами.

Кстати, раскрученность и популярность тренера тоже не всегда являются показателями высокого качества его услуг. Что отличает дилетантский тренинг?

Обычно он похож на лекцию или монолог и проходит в отрыве от реальных задач компании. Докопаться до сути проблем и настоящих вызовов, стоящих перед бизнес-командой, – очень важная часть тренировки. Она требует определенного мастерства и доверия, которое создается в процессе совместной работы.

Если вы чувствуете в процессе тренировки элемент наигранности и поверхностности, это плохой знак. Все эмоции, какими бы они ни были, должны быть настоящими. 

Отдельно отмечу способность тренера быстро завоевывать авторитет и выстраивать отношения с группой. Без этого тренировка не станет эффективной.

В поисках «правильного» тренера большую роль играют личные рекомендации коллег и партнеров. Это может стать предварительным фильтром, после чего необходимо личное общение с кандидатом.

Вероятность ошибки уменьшится, если вы не будете вестись на внешнюю обертку, а попытаетесь дойти до сути, пообщаться и принять какое-то взвешенное решение.

Подведем итоги

Многое на тренинге зависит и от самих тренирующихся. Я проводил тренинг в одном банке, где руководитель был очень авторитарным и жестким. При этом запрос был сформулирован так, что он хочет, чтобы подчиненные проявляли больше инициативы, стали самостоятельнее. Однако из-за психотипа руководители и стиля его руководства все идеи развития компании, которые я предлагал, такие как партнерство, открытость, умение договариваться, не находили у него отклика. Ведь его настоящим, но скрытым мотивом было найти инструменты для укрепления своей диктатуры. В результате в какой-то момент мы столкнулись с этим откровенным противоречием. Сотрудничество пришлось прекратить по обоюдному согласию. Притворство и формальность на тренинге не принесут никакого результата.

В подавляющем большинстве случаев люди на тренингах адекватно понимают последствия сложившейся структуры внутри компании, видят ее плюсы и минусы, готовы к изменениям.

Очень важно, чтобы в процессе тренировки участники испытали «радость узнавания» прорабатываемого материала и реальных проблем, с которыми они сталкиваются. Например, недавно в одной большой компании в группе топ-менеджеров возник вопрос о том, почему они не могут преодолеть проблемы в коммуникации между собой. Два участника решились прочитать вслух свою переписку шестимесячной давности. Это было бы невероятно смешно, если бы не было так грустно.

В переписке руководитель «вежливо спрашивал», почему некоторые указания не были выполнены в срок, и это повторялось несколько раз. Между строк читались грубость и высокомерие, претензии и угрозы, отношение к коллеге как к провинившемуся двоечнику, который вызывает раздражение. В ответ он получал «железобетонные оправдания» и обещания исправить ситуацию. Хотя между строк читались обида, нежелание что-либо менять и полная демотивация. При этом оба прекрасно знали, что задача абсолютно реальная и подчиненный вполне мог бы ее выполнить. Вопрос был в накопленной обиде и в привычном, но неэффективном формате общения. Признав это, даже посмеявшись над очевидностью происходящего, коллеги смогли поменять контекст и формат общения. Поставленная задача была выполнена. Если бы эта же группа просто послушала лекцию о том, что не надо относиться к общению формально и необходимо проявлять уважение друг к другу, воз был бы и ныне там.

Приведу примеры результатов удачных тренингов.

  1. Уход из коллектива токсичных людей, которые казались вечными и неприкасаемыми. Причина – в новой здоровой среде, которая вытесняет неправильных людей и позволяет работать новым, молодым профессионалам.
  2. Из нездоровой, конкурентной системы взаимоотношений, в которой близость к собственнику имела ключевое значение, команда трансформировалась в единую боевую единицу со сквозными целями и фокусировкой на общем результате. Рост показателей на 10% за год.
  3. Нивелирование негативных последствий при слиянии двух компаний. Создание новой корпоративной культуры и максимальной синергии от объединения.
  4. Формирование и принятие бизнес-целей компании совместно с собственниками и топ-командой на основе консенсуса, а не авторитарного решения. Результат превзошел ожидания: рост был на 13% больше запланированного.
  5. Четыре совладельца компании находились в глубокой ссоре. Один из них был на грани выхода из бизнеса, что влекло за собой большие потери. С момента тренинга прошло около 10 лет, компания выросла в несколько раз. Совладельцы по-прежнему вместе.
  6. Собственник после многих лет ручного управления отошел от дел, и компания существенно выросла за 1–2 года. Мнение, что «они без меня ничего не могут», оказалось иллюзией.

Регулярно, а не интенсивно

Итак, как добиться того, чтобы тренинг стал максимально продуктивным.

  1. Принимая решение о тренинге, можно допустить серьезную ошибку, не увязав программу обучения персонала с конкретной задачей внутри компании. Сначала нужно четко понять свои потребности, а уже потом выбрать тренинг, который им удовлетворяет. Заранее убедитесь в том, что эта цель измерима, понятна и принята всеми.
  2. Во время обучения не нужно играть в игру «Обучение», переходить в игровой, оторванный от реальной жизни формат. Тренеры должны решать именно те задачи, которые стоят перед командой, разговаривать с людьми об их проблемах, сложностях и конфликтах. Если происходящее на тренировочной площадке совпадает с тем, что происходит в реальной жизни, то, скорее всего, люди захотят полученный опыт использовать и в рабочих отношениях.
  3. Временной разрыв между использованием полученных навыков и пройденным тренингом должен быть минимальным. Хорошо, если будут встречи, на которых участники могут давать друг другу обратную связь. Если полученные на тренинге инструменты они не используют, не работают над собой, то ничего само по себе не поменяется.
  4. Любая компания – это в первую очередь маленькая группа людей, которая задает тон в работе. Даже если у вас работают 200 тысяч человек, все равно костяк составляют всего 10–15 сотрудников. Той системе ценностей, которую они транслируют, следуют и остальные. Так что начинать нужно с ключевых персон. Если изменятся они, есть шанс, что изменится и вся компания.
  5. Как собственнику или руководителю, вам необходимо начать с себя. Ведь именно ваши привычки взаимодействия с подчиненными привели к текущим результатам, как к хорошим, так и плохим.
  6. Ключевое слово в любых изменениях – регулярно, а не интенсивно. Внедряйте свои изменения последовательно, на регулярной основе.