Баланс между доверием и контролем в идеальных рабочих отношениях между руководителем и подчиненным – это непросто. Особенно для молодых и неопытных руководителей. Я 15 лет в сфере HR, 12 лет руковожу командами, и 6 месяцев – собственным бизнесом, поэтому знаю, как выстроить этот баланс

Баланс между контролем и доверием

Кажется логичным начать рассуждать о балансе в разрезе эффективности. Баланс – это не состояние нирваны, когда всем сторонам комфортно, это когда бизнес выполняет свою функцию. Если бизнес не делает этого и не достигает своих целей, то баланса нет. А если сотрудник демонстрирует эффективность, которую можно измерить в цифрах, а они, в свою очередь влияют на показатели бизнеса, – значит, на сегодняшний день этот баланс есть. 

Универсального инструмента для того, чтобы выделить зоны доверия и контроля, увы, не существует. А ведь порой доверие может принести большой вред бизнесу. Допустим, вы – руководитель. К вам в компанию приходит новый человек, и вы ему говорите: «Я тебе доверяю, работай!» А у него еще нет опыта в вашей компании, он не знаком с целями, у него есть только его компетенции и его инструментарий, который он получил в других компаниях. Ни о каком доверии здесь речи идти не может. Все-таки доверие появляется вместе с опытом человека в этой компании и с этим руководителем. И уже по мере развития сотрудника руководитель может начать доверять ему еще больше.

Мой пример доверия

Мы с моим заместителем запускали новый проект: создавали в компании модель компетенций. Мой заместитель – очень экспертная сотрудница, но конкретно с этой задачей столкнулась впервые в жизни. Поэтому я решила ее подстраховать и лидировать этот проект. Через пару недель я заметила, что она как будто не полностью вкладывается в задачу, будто ей неинтересно, и результат получается не сочный. Сначала я не понимала, почему так происходит, а потом до меня дошло! И я полностью вышла из лидерской роли в этом проекте и передала инициативу заму. Объяснила, что теперь она будет отвечать за этот проект перед заказчиком, это продукт ее деятельности. Я полностью отошла в сторону, не контролировала вообще, но предупредила, что я рядом и можно обращаться ко мне за помощью в любую минуту. И результат был просто ошеломительным, работа зажглась. Мой заместитель включилась в задачу совершенно с другим отношением. А если бы я продолжала пристально следить за работой, каждый день запрашивать метрики эффективности – мы обе не получили бы результата, который сделал нас более профессиональными. Меня – руководителем, умеющим отпускать контроль, а моего зама – креативным экспертом и крутым лидером. 

Когда нужно больше доверия

Если ты хочешь растить ответственность у своих сотрудников, то нужно больше доверять. Доверие развивается только через ответственность сотрудника, а не через контроль руководителя. Если руководитель постоянно контролирует выполнение задач – это значит, что вся ответственность за выполнение этой задачи лежит исключительно на нем. И добавлю: если ты в состоянии постоянного контроля и микроменеджмента, то ты не будешь расти как руководитель. У тебя не будет возможности расти и как личность. 

Несомненно, руководитель будет тревожиться в большинстве случаев предоставления сотрудникам свободы. Но и тут у меня есть ответ – поможет психолог, можно пойти в терапию и не оставаться одному в этом тревожном чувстве. Ведь все, что вы переживаете – это абсолютно нормальные эмоции, и это часть пути и личностного роста. И, кстати, не только вашего. Это рост и вашего сотрудника, который принимает новые решения и берет новую ответственность. 

У меня самой был негативный опыт в подчинении у руководителя-контролера, я была по ту сторону и точно понимаю, что это не повлияло на меня позитивно. Я убеждена, что чрезмерный контроль ущемляет личность. Это про создание серой толпы, где «шаг влево, шаг вправо – расстрел, прыжок на месте – попытка улететь». 

Оставлять ли контроль?

В каких-то задачах, безусловно, можно и нужно. Объясню на примере: возьмем менеджера по продажам. РОП строго наблюдает за результатами по воронкам, контролирует конверсию, отслеживает метрики и по ним анализирует результат. Кажется, что в таких условиях нет свободы – только контроль, только результаты в конкретных цифрах. Но грамотный руководитель может развивать сотрудника даже там, где нет простора и бюджетов. Например, давать ему дополнительные задачи «на растяжку». Такие развивающие, в некотором роде творческие задачи нельзя постоянно контролировать – так и возникает баланс. 

Какие факторы влияют на уровень доверия между руководителем и подчиненными?

Первый и главный фактор – это личность руководителя. 

Второй фактор – это опыт сотрудника именно в этой компании сотрудника. Нужно понять, как человек проявил себя, какова его эффективность на рабочем месте? 

Третий фактор – уровень экспертности. Например, если мы берем на работу молодого человека, который только что вышел из университета – конечно, можно ему доверять, но смотря, какие задачи. Ноша должна быть по человеку. По мере роста компетенций, экспертности, и взросления внутри компании можно этот контроль отпускать и встраивать доверие в ваши отношения. 

Как я выстраиваю отношения с сотрудниками

Я всегда отпускаю контроль после того, как человек проявляет себя. Моя задача – создать условия для эффективной работы. Если я вижу, что человек на регулярной основе начинает справляться с этими задачами, то я перестаю быть его тенью. А если вижу, что он начинает делать что-то странное вне рамок наших договоренностей, то я этот контроль возвращаю, начинаю напоминать о том, какие у нас вообще ценности в компании, что допустимо, а что для нас неприемлемо. Когда человек перестает быть результативным, цифры его метрик падают – тогда контроля в нашем взаимодействии становится больше. И мои сотрудники всегда это видят и понимают. Потому что моя философия – это доверие в команде, развитие ключевых лидеров, создание атмосферы открытости и прозрачности.