Перед открытием ресторана можно изучить рынок, пригласить известного шеф-повара, продумать необычное меню и финансовую модель, а в первые же месяцы работы обнаружить, что гости не готовы к авторской концепции высокой кухни (fine dining).
Виктория Мороз, работавшая в Москве, Минске, Батуми и Найроби столкнулась с такой ситуацией. Опыт ее ресторанного проекта в Кении показал, насколько сильно привычки гостей влияют на меню сервис и экономику заведения и как реакция посетителей порой заставляет менять подход к управлению рестораном.
— Виктория, вы запускали рестораны в нескольких странах. Можно ли взять успешную концепцию, которая хорошо работает в одном городе, и повторить в другом?
— Перенести идею можно, но нельзя рассчитывать, что гости будут вести себя так же. Например, когда мы готовились к открытию ресторана EZO в Найроби, несколько раз приезжали туда с командой, изучали рынок, ходили по заведениям. Нам казалось, что в городе есть аудитория для авторской и высокой кухни. В проекте участвовал шеф-повар Евгений Викентьев, обладатель звезды Мишлен, вместе с которым мы разработали концепцию Neo Japanese cuisine, которая объединяла авторские сочетания продуктов, сложные техники приготовления и изысканную подачу. Мы хотели, чтобы гости получали не только гастрономические, но и яркие визуальные и эстетические впечатления. Я верила в эту концепцию. Но после открытия оказалось, что многим гостям нужны более понятные для них блюда. У ресторана появились почитатели, только их было недостаточно, чтобы первоначальный формат работал так, как мы рассчитывали.
— Что именно не приняли гости?
— В меню были изысканные блюда, например, утка со сладкой тыквой и розовой водой, свинина с персиками, макрель с фисташковым соусом и небольшие порции. О последнем гости говорили прямо. Для исходной концепции небольшая подача была естественной, но для большинства местных посетителей она выглядела как недостаток ужина. Мы ошиблись, оценивая, сколько людей захотят регулярно приходить за таким гастрономическим опытом. Ресторан может знакомить человека с новыми вкусами, но собственнику нужно понимать, достаточно ли гостей, которые хотят именно этого и готовы возвращаться.
— Вы пытались сохранить первоначальную идею?
— Да, ресторан проработал в формате fine dining почти год. Полностью менять концепцию было трудным решением, т.к. в нее уже было вложено много труда, и нам самим она нравилась. Но повторяющиеся отзывы показывали, что точечных изменений недостаточно. Тогда мы пригласили перуанского шеф-повара Карлоса Вонга, который к тому времени уже работал в ресторанах Найроби. Вместе с ним мы не просто скорректировали меню и увеличили порции, а полностью пересобрали концепцию. Вместо изысканной кухни в японском стиле со сложными блюдами, перешли к более понятному для гостей меню, основу которого составляют блюда перуано-японской кухни Nikkei. Кроме этого в ресторане начали проводить вечеринки с музыкой и танцами, и этот формат получил хороший отклик. Так у ресторана постепенно появилась концепция, которая лучше соответствовала его местной аудитории.
— Получается, гостям пришлось уступить во всем? Где тогда остается место авторской идее?
— Если предлагать только то, что человеку уже знакомо, трудно создать интересный ресторан. Авторский взгляд нужен. Но ресторан работает для гостей, а не наоборот. И их реакцию нельзя считать помехой хорошей идее. А чтобы ресторан стал коммерчески успешным, недостаточно провести дегустацию и выяснить, понравятся ли блюда ее участникам. Гораздо важнее, захочет ли гость вернуться за ними через неделю или месяц. У необычной для региона кухни может быть своя аудитория. Но нужно честно оценить ее размер и понять, сможет ли проект на нее опираться.
— Что собственнику ресторана стоит проверять после открытия, даже если до запуска он изучил рынок?
— В первую очередь — где предположения команды расходятся с поведением гостей. Что они заказывают? На что жалуются? Сколько времени хотят провести в ресторане? Возвращаются ли? Один отзыв не повод сразу переделывать концепцию. Но если одно и то же замечание повторяется, его нужно разбирать вместе с командой и смотреть, на какую часть модели оно влияет.
Конечно, ресторану необходима собственная идея — иначе гостю незачем его выбирать. Но жизнеспособной она становится тогда, когда совпадает с предпочтениями людей, которые туда приходят.
— С какими еще особенностями вы столкнулись в этом проекте?
— Хотя мы изучали рынок до открытия, все равно ошиблись в оценке спроса, т.к. не учли несколько важных особенностей. Ресторан находится на территории казино и представляет собой камерное пространство на 56 посадочных мест, без окон, с приглушенным светом. Поэтому заведение подходит прежде всего для вечерних встреч. Мы рассчитывали проводить там две посадки за вечер и исходя из этого ограничили время, на которое гость мог забронировать стол. А после запуска выяснилось, что ограничение времени мешает бронированиям.
В загруженных ресторанах Москвы такая практика встречается. Но в Найроби она не сработала. Люди нередко задерживались, а когда приходили позже, у них оставалось слишком мало времени на ужин. Это вызывало недовольство. А некоторые гости вообще отказывалась от бронирования, как только узнавали об ограничениях по времени. В итоге пришлось его отменить и не рассчитывать на вторую посадку.
— Для небольшого ресторана это серьезное изменение финансовой модели. Как вы с этим справились?
— Стали внимательнее работать с каждым гостем. Вместе с директором по сервису обучили команду как рассказывать о меню, рекомендовать блюда, помогать гостям выбирать дополнения к заказу. Такая работа влияет на средний чек.
Речь не о том, чтобы навязать человеку лишнее. Официант должен понимать продукт и чувствовать гостя. Если человек пришел провести приятный вечер, рекомендации могут сделать ужин интереснее. Для нашего формата качество сервиса стало особенно важной частью экономики.
Ресторан отказался от правила, которое не подходило аудитории, а затем нашел другой способ работать в условиях небольшой посадки. Эта история хорошо показывает, почему нельзя рассматривать пожелания гостей отдельно от бизнес-модели.