Двенадцать праздничных дней я провёл в нижегородском лесу с корабельными соснами. Это не метафора и не попытка выдать рабочий отпуск за духовный ретрит — просто так сложилось. Телефон работал плохо, интернет ещё хуже, зато тишина была такой плотной, что казалось, её можно резать ножом. Идеальные условия для того, чтобы сделать то, что откладывал больше года: довести до финала книгу «100 сложных ситуаций в B2B-продажах». План книги существовал давно. Большая часть глав тоже была готова — в виде черновиков, разрозненных заметок, разборов конкретных кейсов, которые я когда-то писал для своей email-рассылки или записывал после живых встреч на конференциях. За эти двенадцать дней я просто собрал всё это в единую систему, переработал, выстроил структуру. Звучит буднично, но на выходе получилось 870 страниц текста — не потому что я графоман, а потому что сложных ситуаций в продажах действительно много, и каждая требует подробного разбора.

Когда я вернулся из леса и открыл финальный файл, то понял простую вещь: всё, что я хотел сказать о продажах за тридцать пять лет практики, теперь находится в одном месте. Сто ситуаций, сто разборов, сто стратегий решения проблем, которые покрывают девяносто процентов всех сложных кейсов в B2B-продажах. И это означает, что можно закрывать один из форматов, который я вёл двадцать лет — еженедельные советы по продажам. Не сам проект целиком, не канал в Telegram, который работает и будет работать, а именно этот конкретный формат: каждую среду — новый совет, новый разбор, новая ситуация. Двадцать лет подряд. Теперь в этом больше нет смысла, потому что основные ситуации описаны, решения есть, система выстроена. Зачем повторяться?

Двадцать лет назад я начал отвечать на письма

2005 год. После очередного корпоративного тренинга ко мне подходит менеджер по продажам — назовём его Алексей — и рассказывает историю, которую я потом услышу ещё сотни раз в разных вариациях. Сделка была почти закрыта. Клиент готов. Всё согласовано. Но в последний момент ключевой человек на стороне заказчика ушёл в отпуск на два месяца, и без него никто не мог принять окончательное решение. Сделка повисла в воздухе. А через два месяца клиент ушёл к конкуренту. «Что я сделал не так?» — спросил Алексей. Я дал ему развёрнутый ответ, объяснил, что ошибка была не в переговорах, а в стратегии: он не выявил всех участников процесса принятия решений, не создал срочность до ухода ключевого человека в отпуск, не выстроил альтернативный путь согласования. Мы разобрали ситуацию по косточкам, и он ушёл с конкретным планом действий.

Через несколько дней мне написал другой участник того же тренинга с похожим вопросом. Потом ещё один. Потом ещё десять. И я подумал: а что, если делать это регулярно? Раз в неделю разбирать типичную сложную ситуацию в продажах и рассылать разбор всем, кто хочет учиться? Так родилась email-рассылка «Советы по продажам». Я не думал, что она проживёт двадцать лет и пройдёт через три технологические эпохи — от электронной почты через видео на YouTube до мессенджеров.

Рассылка начала расти сама собой. Люди подписывались, делились с коллегами, пересылали письма друг другу. Через несколько лет у меня было не меньше шестидесяти тысяч подписчиков — менеджеров по продажам, руководителей отделов, предпринимателей, которые каждую неделю ждали моего письма с разбором очередного кейса. Я брал реальные истории — те, что присылали сами подписчики, или те, что наблюдал на корпоративных тренингах, разбирал максимально подробно: что пошло не так, почему так произошло, что нужно было делать иначе. Люди писали благодарности: «Ваш совет сработал!», «Я наконец понял, в чём была моя ошибка все эти годы». Это был живой диалог, а не монолог в пустоту, и именно эта обратная связь делала рассылку живой — каждое письмо порождало новые вопросы, новые темы, новые разборы.

Но потом наступила эпоха спама. Конец нулевых — начало десятых годов. Почтовые ящики захлебнулись рекламой, и почтовые сервисы начали фильтровать всё подряд. Даже те письма, которые люди сами хотели получать, попадали в спам или в папку «Промоакции». Открываемость рассылок упала в разы, и то, что раньше работало отлично, перестало работать. Я видел, как моя рассылка теряет охват, как письма теряются среди сотен других, и понимал, что нужно искать новый формат.

Видео и очереди в холлах конференций

Новым форматом стали видео. Наступил расцвет YouTube, и люди захотели не просто читать текст — они хотели видеть говорящего, слышать интонацию, чувствовать эмоции. Я начал записывать видео-советы, те же самые разборы сложных ситуаций, но теперь мог показать мимикой, жестами, голосом то, что сложно передать текстом. Мог разыграть диалог между продавцом и клиентом. Мог эмоционально отреагировать: «Вот здесь, смотрите, менеджер совершил критическую ошибку!» Это было живо, близко к тому, как если бы мы сидели за одним столом и разбирали кейс за чашкой кофе. Видео-советы зашли, люди смотрели и комментировали, но YouTube — это всё-таки библиотека контента, а не канал прямой связи с аудиторией.

Примерно шесть лет назад я перешёл в Telegram, и это оказалось идеальным форматом: мгновенность, мобильность, прямая связь. Я мог разобрать кейс прямо на ходу — между встречами, в аэропорту, после тренинга — и мгновенно отправить подписчикам. Не нужно было ждать монтажа видео, не нужно было беспокоиться, попадёт ли письмо в спам. Сообщение приходило прямо в карман к человеку, и формат снова изменился, но суть осталась прежней: реальные кейсы, глубокие разборы, конкретные рекомендации. Каждую среду выходил новый совет. Двадцать лет подряд, меняя только платформы.

Но самым сильным опытом для меня всегда были живые встречи с людьми. Не виртуальные, а реальные. Когда ты видишь глаза человека, который задаёт вопрос, когда ты чувствуешь его волнение, его желание найти ответ, когда ты можешь прямо здесь, прямо сейчас помочь ему. За свою карьеру я выступил на более чем пятистах конференциях — разные города, разные аудитории, разные форматы. Иногда я выступал с основным докладом на большой сцене перед залом на несколько сотен человек, иногда это были камерные мероприятия для узкого круга топ-менеджеров. Но у меня была одна привычка, которая стала частью моего образа: после каждого выступления я говорил в микрофон: «Если у вас есть вопросы, конкретные ситуации, которые вы хотите разобрать — я буду в холле».

И люди приходили. Иногда это была очередь из десяти-пятнадцати человек. Иногда мы стояли в холле два-три часа, пока я не отвечал на последний вопрос. Люди рассказывали свои истории, делились проблемами, просили совета, и я отвечал каждому подробно — не отписками в стиле «тут сложно сказать» или «зависит от ситуации», а конкретными рекомендациями: вот что вы сделали не так, вот почему это произошло, вот что нужно делать дальше. Знаете, что самое интересное? Спустя годы, когда я приезжаю в какой-то город снова, ко мне подходят люди и говорят: «Дмитрий, помните, мы с вами три года назад разговаривали в холле после конференции? Я применил ваш совет — всё сработало!» Эти встречи в холлах стали моей визитной карточкой, и в регионах люди до сих пор с теплотой вспоминают эти разговоры.

Три года подряд я путешествовал по стране вместе с компанией Битрикс24, проводя конференции для бизнеса. Мы объездили огромное количество городов — от Калининграда до Владивостока. На каждой конференции я выходил на сцену и предлагал людям задавать любые вопросы о продажах, а после официальной части переходил в холл, где реальная работа только начиналась. Там, в холле, рождались самые сильные инсайты. Там я видел реальные боли людей, там я понимал, что действительно волнует менеджеров по продажам, с чем они сталкиваются каждый день, где спотыкаются. И именно там я понял главное.

Главное открытие: все проблемы одинаковые

Объездив всю страну, ответив на тысячи вопросов, разобрав сотни кейсов в холлах конференций, в письмах, в видео, в Telegram, я понял простую вещь: природа проблем, с которыми сталкиваются менеджеры по продажам, идентична. От города к городу, от отрасли к отрасли, от компании к компании. В Москве менеджер по продажам IT-решений рассказывает: «Клиент внедрил нашу систему, но сотрудники не пользуются ей». Во Владивостоке продавец логистических услуг говорит то же самое: «Заказчик подписал контракт на новую систему отслеживания грузов, но на складе продолжают звонить водителям по телефону». В Екатеринбурге история про промышленное оборудование: «Поставили дорогую линию автоматизации, но рабочие продолжают вести бумажные журналы вручную». Разные города, разные отрасли, разные продукты — но суть проблемы одна: не была проведена работа с конечными пользователями, не был найден внутренний чемпион на стороне клиента, не была выстроена система вовлечения.

Или другой пример: в Казани руководитель отдела спрашивает, почему менеджеры теряют сделки на финальной стадии. В Новосибирске предприниматель жалуется, что клиенты соглашаются на встречи и обсуждают проект, но когда доходит до подписания — исчезают. В Ростове-на-Дону менеджер недоумевает: «У нас отличный продукт, клиент это понимает, но всё равно не покупает». Снова разные города, разные ситуации на поверхности, но причина одна: не была создана срочность, не было ответа на вопрос «Почему именно сейчас?» Клиент согласен, что продукт хороший, но у него нет острой боли, которая заставила бы его действовать прямо сейчас.

Я собрал за эти годы огромное количество таких ситуаций — намного больше ста. Но они повторяются снова и снова, в разных формах, с разными деталями, но суть одна. И тогда я сел и систематизировал весь этот опыт. Выписал все типичные сложные ситуации, начал группировать, анализировать, выявлять закономерности, убирать дубликаты, оставлять самое важное и самое частое — то, с чем сталкивается каждый продавец рано или поздно. В итоге отобрал ровно сто ситуаций. Сто — это не случайное число, это именно то количество, которое покрывает подавляющее большинство сложных кейсов в B2B-продажах, структурированная система от выявления потребностей до закрытия сделки и послепродажного сопровождения.

Каждая ситуация взята из реальной жизни, у каждой есть автор — реальный человек с именем, который столкнулся с проблемой и обратился ко мне за советом. И для каждой я написал развёрнутый разбор: что произошло, почему это произошло, что нужно делать, каких ошибок избегать, какова ключевая мысль. Так появилась книга, которую я и закончил в том нижегородском лесу за двенадцать дней.

От продаж к доверию: эволюция понимания

Но дело не только в том, что книга закончена и тема системно описана. Дело ещё и в том, что фокус моей работы сместился, и этот сдвиг был не внезапным озарением, а постепенным накоплением опыта и наблюдений. Чем дольше я работал с продажами, тем яснее понимал одну закономерность: невозможно построить доверие с клиентами, если нет доверия внутри команды. Это не метафора и не философия, это конкретная причинно-следственная связь, которую я наблюдал сотни раз.

Компания тратит миллионы на обучение продавцов, внедряет CRM-системы, разрабатывает скрипты, оптимизирует воронку продаж — а результата нет или он временный. Как только заканчивается тренинг, всё возвращается на круги своя. Почему? Потому что продажи — это симптом, а причина глубже: уровень доверия внутри компании. Если внутри команды недоверие — если руководитель контролирует каждый шаг, если сотрудники боятся ошибок, если информация скрывается, если обещания не выполняются — продавцы физически не могут транслировать клиенту то, чего сами не получают от системы. Они могут знать все техники закрытия сделок, все скрипты обработки возражений, но если внутри компании царит атмосфера страха и недоверия, это будет считываться клиентом на уровне интонаций, пауз, формулировок.

Более того, я обнаружил парадоксальную вещь: формально правильные управленческие решения часто разрушают доверие быстрее, чем откровенно плохие. KPI, регламенты, тотальный контроль — всё это звучит правильно на бумаге, вписывается в логику современного менеджмента, но на практике убивает инициативу и доверие. Руководитель может искренне не понимать, почему команда не работает эффективно: «Мы же всё сделали правильно — внедрили систему показателей, прописали процессы, установили контроль». А «мы всё сделали правильно» — это самый опасный симптом, потому что за этой фразой скрывается непонимание того, что люди — не механизмы, и формальная правильность может быть функционально разрушительной.

И вот здесь начинается моя новая работа, которая постепенно вытеснила классические тренинги по продажам. Я всё больше работаю не с продавцами, а с руководителями и собственниками, потому что именно на них лежит ответственность за уровень доверия в команде, и именно от этого зависит результативность продаж. Я разработал собственный инструмент измерения доверия — Барометр корпоративного доверия ИНКО™, провожу диагностику в компаниях, работаю с руководителями над тем, как выстраивать культуру, где сотрудники сами стремятся к ответственности, а не избегают её. Это другой уровень работы, это не про скрипты и техники, это про то, как создать среду, в которой продажи становятся естественным результатом, а не героическим усилием отдельных людей.

Три несущих тезиса, из которых я теперь исхожу в работе с компаниями. Первый: продажи никогда не бывают выше уровня доверия внутри компании, и бессмысленно «качать» отдел продаж, если внутри недоверие — сотрудники не могут транслировать клиенту то, чего не получают от системы. 

Второй: формально правильные управленческие решения часто разрушают доверие быстрее, чем откровенно плохие, и фраза «мы всё сделали правильно» обычно означает, что компания не видит реальных причин своих проблем. 

Третий: если доверие не измеряется, им не управляют — им просто верят на слово, и культура, ценности, вовлечённость без диагностики остаются красивыми словами без содержания.

Это и есть моя новая оптика, и именно поэтому еженедельные советы по продажам уходят из моего Telegram-канала. Канал работает и будет работать, но формат меняется. Что будет вместо советов по средам — это не секрет. Если вы ещё не подписались на мой Telegram-канал, самое время это сделать. А тот, кто уже подписан и читает, тот скоро увидит.

Двенадцать дней в лесу как завершение главы

Нижегородский лес с корабельными соснами был идеальным местом для того, чтобы завершить большую главу в своей профессиональной жизни. Тишина, сосредоточенность, отсутствие отвлекающих факторов. Я не вставал в пять утра, чтобы писать на рассвете, не медитировал под соснами, не искал вдохновения в прогулках по лесу. Просто работал: переписывал черновики, выстраивал структуру, убирал лишнее, добавлял конкретики. Застревал ли? Нет, текст шёл непрерывно, потому что всё, что нужно было написать, я знал наизусть — тридцать пять лет опыта это не то, о чём нужно думать, это то, что уже стало частью тебя.

Результат этих двенадцати дней: законченная книга, готовая для передачи издателю, которая систематизирует весь опыт работы с продажами, которая закрывает тему в том смысле, что дальше будет только повторение пройденного. И это ощущение завершённости — не грустное и не ностальгическое, а скорее спокойное и уверенное — дало мне право закрыть формат еженедельных советов, который вёл двадцать лет.

Никаких сожалений. Никаких ностальгических взглядов назад. Никаких прощальных писем в стиле «спасибо вам, дорогие подписчики, за эти двадцать лет». Прошло время — идём дальше. Дальше — корпоративное доверие, работа с руководителями и собственниками, диагностика команд, выстраивание культуры, в которой продажи становятся побочным эффектом здоровой системы. Email-рассылка мутировала в видео, видео — в Telegram, а теперь Telegram меняет формат. 

Книга написана, тема закрыта, новая глава начинается.

И это нормально. Так и должно быть.